우리는 모두 비공개 회의를 보았습니다. 쥔 턱으로 걸어 다니는 임원. 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 속삭이는 두세 명의 팀.
회사가 위기, 혼란 또는 변화의시기를 겪고있을 때 발생하는 불확실성과 소문은 생산성을 떨어 뜨리고 어뢰 동기를 부여하며 모든 수준에서 사기를 떨어 뜨릴 수 있습니다. 그러나 관리자는 팀을 행복하게 유지하고 최선을 다하는 것이 당신의 임무입니다.
그래서 당신이 알고있는 것이 당신 주위의 팬을 때리고있을 때, 어떻게 침착하고 계속할 수 있습니까?
좋은 변화, 나쁜 소식 또는 완전히 알려지지 않은 일이 무엇이든 관계없이 팀과의 혼란을 해결하고 가십을 억제하고 모든 사람이 다시 일하도록하는 방법은 다음과 같습니다.
위기 수준 1 : 변화가 일어나고 있습니다
어떤 일이 일어나고있는 것이 나쁜 일이 아니더라도 (예를 들어, 회사가 소규모 경쟁 업체를 인수하거나 새로운 CEO를 확보하는 등) 어떤 종류의 변화라도 불확실성, 두려움 및 낮은 사기를 유발하는 경향이 있습니다.
따라서이 경우에 할 수있는 최선의 일은 상황을 사전에 팀과 사전에 논의하고 (최소한 허용되는 한도) 상황에 대해 알고있는 모든 것을 공유하는 것입니다.
더 중요한 것은 긍정적 인 태도를 유지하는 것입니다. 예를 들어, 회사에서 새로운 시장으로의 확장을 고려중인 경우 해당 의사 결정에 긍정적 인 지원을 제공하거나 유사한 회사에 효과가있는 것으로 보이는 과거 데이터 또는 연구가있는 경우 공유하십시오. 새로운 CEO가 참석 한 경우, 직면해야 할 조직의 변화에 초점을 맞추지 말고 다른 회사에서이 사람의 훌륭한 실적과 그 직원이 할 수있는 일에 대한 정보를 공유하십시오.
관리자가 긍정적 인 태도를 유지하고 변경 사항을 해결해야하는 강력한 이유를 제공하는 경우 직원이 조직 전체에 부정적인 태도를 퍼 뜨리기가 훨씬 어려워집니다.
위기 레벨 2 : 미지의 일이 일어나고있다
중요한 일이 일어나고 있습니다. 아직 그 일이 무엇인지 모릅니다. 또는 내용이 무엇인지 알고 있습니다. 세부 정보가 모두 없습니다.
이 경우 사람들이 어떤 일이 일어나고 있음을 알고있을 때 소문이 소용돌이 치기 시작하지만 아무도이 문제를 직접 해결하지 못합니다. 따라서 가십을 막으려면 선입견을 갖고 팀과 알고있는 것을 논의하는 것이 중요합니다.
모든 세부 사항이 없더라도 괜찮습니다. “나는 당신이 해고 가능성에 대해 소문을들은 것으로 알고 있습니다. 현재 진행중인 상황에 대한 정보는 많지 않지만 3 분기 동안 매출이 감소했으며 경영진이 Q4 예산을 파악하려고 노력하고 있음을 알 수 있습니다.” 부정적인 소식에 대해 팀을 안심 시키십시오.
또한 더 많은 정보가 공개 될 때 또는 다시 업데이트 할시기에 대해 예상되는 타임 라인을 제공하십시오. 직원들에게 진실과 확신, 공개 토론을위한 일정을 제공함으로써 정보에 대한 가십의 필요성을 줄입니다. 그 동안 팀원에게 공개 발표 전까지 뉴스에 대한 논의를 중단하고 특정 질문이있는 경우 귀하에게 연락하도록 요청할 수 있습니다.
또한 직원의 우려 사항을 상사와 공유하고 소문이 날고 있다는 사실을 알리고 최고 경영진이 회사 전체에 대해 이러한 문제를 해결할 것을 제안 할 수 있습니다 (해당하는 경우). 상류층이 모든 질문에 대한 구체적인 답변을 제공 할 수 없더라도 개방형 정책을 통해 회사 전체의 신뢰를 높일 수 있습니다.
위기 레벨 3 : 최악의 상황
때때로, 당신은 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 있습니다. 때로는 뉴스가 정말 나쁩니다. 그리고 이런 상황에서는 비슷한 조언이 적용됩니다.
파이프 라인, 특히 부정적인 파이프 라인에 큰 변화가오고 있음을 알면 가능한 한 직원에게 공개해야합니다. 뉴스가 좋지 않더라도 일반적으로 사무실 포도 나무를 통하지 않고 (그리고 이상적으로는 나중에보다는 빨리) 세부 정보를 얻는 것이 좋습니다.
저는 신생 대학 졸업생으로 신생 기업에서 일할 때 회사 전체의 부정적인 뉴스의 영향을 개인적으로 경험했습니다. 몇 달 동안 상황이 좋지 않은 것처럼 보였습니다. 우리 모두는 회사의 폐쇄에 대해 추측하고 있었기 때문에 우리의 참여가 완전히 이루어지지 않았습니다. 우리는 늦게 나타나서 느슨해졌으며 교활한 곳에서 다른 직업을 찾으려고 노력했습니다.
마침내 관리자가 우리에게 와서 회사가 문을 닫았다 고 솔직하게 말했습니다. 그는 30 일 전에 통지를했으며 자신과 소유자를 대신하여 강력한 참고 자료를 제공했으며 사무실을 사용하여 이력서를 보내고 새 일자리를 찾을 수있었습니다.
이것은 극단적 인 예이지만 요점은 다음과 같습니다. 비록 그가 부정적인 뉴스를 확인해야했지만, 우리가 그것에 대해 계속 추측하는 것보다 무슨 일이 일어나고 있는지 아는 것이 훨씬 낫습니다. 게다가 우리는 일을 다시 시작하고 남은 시간 동안 남은 시간 동안 뛰어난 프로젝트를 마무리하기 위해 더 많은 동기를 부여 받았습니다.
변화 나 위기의시기에 관리하는 것은 어려울 수 있지만, 가능한 한 신속하고 간결하며 진실하게 불확실성과 부정성을 다루는 것이 중요합니다. 팀과 조직 전체의 투명성을 장려함으로써 상황이 업무에 미치는 영향을 최소화 할 수 있습니다.
