HR 경력을 쌓는 동안 밀레 니얼 세대를 관리하는 데있어 여전히 상대적으로 새로운 도전에 대해 불만을 제기하는 관리자들의 인상을 무시하기가 어려웠습니다. 세대는 종종 독립적이고 완고한 것으로 여겨졌습니다. Google에서“밀레니엄 세대를 관리”하는 경우이“고난 한 종업원”직원을 처리하기위한 팁이 많이 있습니다. YouTube에는 수많은 쌍곡 비디오가 있습니다. 많은 사람들이 뺨에 혀를내는 동안 여러 세대에 걸쳐 발생할 수있는 잘못된 의사 소통을합니다.
그러나 밀레 니얼 세대는 정말로 위대한 일을 성취하고 그들이 일하는 조직에 기여하기를 원합니다. 이러한 목표를 지원하고 자신의 강점을 활용하는 것은 관리자의 이익에 달려 있습니다.
큰 거래는 무엇입니까?
나는 Millennial과 Gen Y-bashing이 케일, 버터 커피 및 Flappy Bird만큼 유행이기를 바랍니다. 그러나 사실, 이 세대의“요즘 아이들”은 이전 세대의 수사학에 지나지 않습니다. 대부분의 경우, 밀레 니얼 세대와 최근 졸업생은 X 세대 또는 부머 세대보다 노동력에 더 이상 파괴적이지 않습니다. X 세대 (1960 년대 중반에서 1980 년대 초반까지)가 노동력에 들어갔을 때, 그들의 부머 장로들은 똑같이 짜증을 내며 그들을 열망 적 인 슬랙 커로 묘사했습니다. 친숙하게 들리기 시작하십니까?
그렇기 때문에 단순히 전형적인 사무실 표준에 위배되는 것처럼 보이기 때문에 관리자에게 실질적인 문제를 제기하는 젊은 근로자에게는 세 가지 고유 한 특성이 있습니다. 이러한 자질을 이해하고 해결하면 관리자의 삶이 쉬워 질뿐만 아니라 밀레 니얼 세대의 생산성이 향상됩니다.
1.“왜?”
이 사진을 보자. Gen Xer와 Millennial의 두 가지 직접 보고서가 상사와 만난다. 상사는 프로젝트를 소개하고 구체적인 내용을 거의 제공하지 않습니다. 다음은 어떻게됩니까? 내 경험상, Gen X 직원은 관리자의 의사 결정 과정이나 제안 된 접근 방식에 의문을 제기하지 않고 "예"라고 말합니다 (그녀가 갈 때 알아낼 계획). 그러나 최근 졸업생은 일을 시작하기 전에“이유”를 이해하기를 원하며 많은 질문이 제기됩니다.
이러한 대조는 밀레 니얼 세대를 무례하게 보이거나 모두 아는 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 그렇지 않습니다. 우드 스탁 및 학생 비폭력 조정위원회 (SNCC), 베트남 전쟁, 민권 운동, 성 혁명 및 냉전과 같은 주요 사건은 밀레 니얼 세대의 부모에게 심오한 영향을 미쳤으며, 종종 그들의 의견을 묻는 호기심 많은 아이들을 키 웠습니다.
종종 최선의 방법은 모든 직원에 대한 결정을 상황에 맞게 표현하는 것입니다. 초보자에게는 언제 좋은 제안이나 의견이 있을지 모릅니다. 또한, 직원을 의사 결정에 몰입 시키면 회사의 더 큰 그림에 비추어 자신의 공헌과 프로젝트를 통해 생각하는 데 도움이됩니다.
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2. 시작 문화 부러워
전통적인 직장은 구조에서 번창합니다. 젊은 동료들보다 큐비클을 뛰어 넘는 열망에 대해 토론하기 위해 부 메라가 훨씬 적게 왔습니다. 나는 밀레니엄 이전의 종업원들은 다른 세대가 부자 나 사치의 삶을 살아가는 것만 큼 공상을하는 동시에 높은 칸막이 벽과 비교적 평화로운 것을 발견했습니다. 확실히 탁구대, 무제한 휴가 일 및 자신의 일정을 설정하는 옵션은 직장 문화에 상당히 최근에 추가 된 것입니다.
밀레 니얼 세대를 생각하면“스타트 업”이라고 생각할 수 있습니다. 무료 스낵과 청바지 이외에도 스타트 업은 더 적을 수 있으며, 직접 체험 할 수 있으며 경험이 적은 사람들이보다 권위있는 역할을 실험 할 수 있습니다. 밀레 니얼 세대는 사다리가 짧고 학습 곡선이 높으며 상태 및 영향의 달성이 훨씬 빠르기 때문에 부서의 이사가되고 팀을 관리 할 때까지 기다릴 필요가 없습니다. 이를 통해 직원은보다 영향력을 느끼고 회사의 사명에 어떻게 기여하고 있는지 확인할 수 있습니다.
직원이 회사에 지분을 가지고 있습니까? 주식 옵션 종류의 지분은 아니지만, 효과가 있지만 모든 사람에게 힘을 실어 줄 것을 제안합니다. 내 경험에 의하면 밀레 니얼 세대는 프로젝트를 소유하고 프로젝트를 진행하며 실질적이고 측정 가능한 차이를 만들고 싶어합니다.
3. 피드백 (초기 및 종종)
밀레 니얼 세대로서 저는 아이디어를 생성하고 계획의 일부를 완성한 다음 관리자로부터 피드백을받습니다. 방법 론적으로 (그리고 참을성있게!) 무언가를하고 최종적으로 연마 된 하나의 제품을 제시하는 것은 내 본성에 위배됩니다. 왜? 동기 부여를위한 길에 필사적으로 피드백 (좋아요, 칭찬)을 받고 싶어서 피드백을 최종 제품에 통합 할 수 있기 때문입니다.
이 프로토 타입 제작, 피드백 받기 및 반복주기에 가장 적합합니다. 나는 독립적으로 일하고 싶지만, 내가 제대로 진행되고 있는지 확인하고 싶습니다.
저의 상사는 공동으로 관리하고 자율권을 부여하는 균형을 유지합니다. 그는 감독보다 내가 코치에 더 잘 반응한다는 것을 알고있다. 따라서 직원들에게“그림을 만들고”최종 제품으로 돌아 오라고하는 대신 브레인 스토밍 및 피드백을위한 추가 세션을 구축하는 것을 고려하십시오.
오늘날의 젊은 노동자들이 여기 있습니다. 그리고 밀레 니얼 인재 시장 (물론 대규모)을 활용할 수 있다면 회사는 경쟁 우위를 점하게 될 것입니다. 융통성과 지원을 기꺼이 원한다면 Millennial 직원의 성과에 놀랄 것입니다.
