내 고객 (Bill이라고 함)은 열정이 부족한 팀과 씨름하고있었습니다. 그의 말에 따르면 :“에너지 적으로, 우리는 4 일 된 탄산 음료보다 더 평평합니다.”그의 직원들은 뒤쳐져 서 보살 피는 것 같지 않았습니다.
빌은 그의 재치 끝에 그들을 펌핑하고 다시 열정적으로 만들려고했습니다. 그래서 그는 회의에서 자신의 태도 변화를보기 시작하거나“인력에 변화를주기 시작했다”고 말하면서 회의를 예약했습니다. 그러나 Bill은 막판에 마음이 바뀌었고 모임. 그는 자신의 팀에서 실제로 어떤 일이 벌어지고 있는지 살펴보고 그들이 잠재력을 발휘하도록 영감을주기 위해 무엇을해야하는지 조언 해달라고 요청했습니다.
직원들에게 동기를 부여하려는 관리자가 적어도 Bill의 위협적인 접근 방식을 고려한 것은 드문 일이 아닙니다. 직장을 싫어하는 사람들조차도 일자리를 잃을 가능성이 그들의 가장 큰 두려움과 불안에 빠지기 때문에 최소한 외부에서는 더 열심히 일하는 것처럼 보입니다.
그러나 실제로 해고를 두려워하는 사람들은“제자리에 머물러”가치를 제공하는 것에서 해고되지 않는쪽으로 초점을 옮기거나 더 나은 (그리고 더 안전한) 직업을 위해 떠나는 경향이 있습니다. 어쨌든, 회사는 두려움에 기반한 문화를 가지고 있다는 명성을 가지고 있으며 누구나 원하는 PR의 종류가 아니라는 말이 퍼지기 시작합니다.
따라서 직원 해고 위협이 실제로 현명한 선택이 아닌 경우 어떻게 할 수 있습니까?
우선, 돈보다 직원에게 동기를 부여하는 특성을 이해하는 것으로 시작하십시오. Daniel Pink Drive의 저자 : 동기 부여에 대한 놀라운 진실 우리 는 작업장 성과를 이끌어내는 세 가지 조건을 말합니다. 그는 그들을 "동기 부전"이라고 부릅니다.
"1. 자율성 – 우리 자신의 삶을 지향하려는 욕구.
2. 숙달 - 중요한 일을 더 잘하고 싶은 충동.
3. 목적 - 우리 자신보다 더 큰 것을 섬기기 위해 우리가하는 일을 갈망합니다.”
진심 (진실함)과 측정 (사람의 성공을 객관적으로 추적하는 방법으로)의 특성을 Pink의 목록에 추가하면 시작이 좋습니다. 다음은 이러한 5 가지 특성을 모두 유용한 리더십 전술로 전환하여 직원이 최선을 다하도록 영감을주는 방법입니다.
1. 자율성
인터뷰를 통해 Bill 팀의 일부 사람들이 미세하게 관리되고 신뢰할 수 없다고 느꼈습니다. 그들은 점점 더 많은 주도권을 행사하여 비 승인에 대한 그의 비판을 잘못 해석하여 응답했다. Bill은 자신이 실제로하고있는 일이 스스로 생각하고 행동 할 자신감을 무너 뜨리는 데 어려움을 겪고 있다고 생각했습니다.
사람들에게 뇌를 사용하도록 권유하십시오. 사람들은 창의력, 재량 및 판단력을 사용하여 일을 끝내면 흥미로운 일을합니다. 머리가없는 일은 지루하고 지루하며 우리의 능력이나 생각의 의지를 약화시킵니다. 우리가 지루할 때, 시간은 끌고 우리의 영혼도 그렇습니다. 따라서 사람들에게 스트레칭에 도움이 될만한 과제를 부여하고 그들이 옳은 일을 인식하도록하십시오.
Bill은 직원들이 자신의 프로젝트에 대한 소유권을 갖도록 허용하고 비평과 더불어 더 많은 찬사와 함께 자신감을 쌓고 참여도를 높이는 것을 보았습니다.
숙달
Bill 팀의 일부 주니어 멤버는 자신의 기술을 개발하지 않고 팀 목표를 지원하기 위해 끊임없이 도전하는 똑같은 도전을 반복적으로 수행하는 것처럼 느꼈습니다. Bill은 직접 생산 작업과 코칭 통합을 통해보다 까다로운 과제를 혼합하기 시작했습니다.
사람들이 자신의 재능을 탐구하고 개발하도록 격려하고 기대하십시오. 사람들이 자신의 자기 계발을 계속해야한다면 성장하고 기분이 좋아집니다. 그러나 스스로 성장하도록 강요하는 것도 기술이므로, 관리자는 자신의 보고서가 일부 직무 기술의 숙달에 전념하도록 자신의 보고서를 권장하고 기회를 제공하는 것이 중요합니다.
3. 목적
빌의 팀은 왜 그들의 그룹이 존재했고 왜 그들의 일이 중요한지를 보지 못했습니다. 그래서 팀 회의에서 Bill은 현재 회사 개발을 팀의 작업 및 기여에 연결하여 알지 못했을 수도있는 대규모 조직에서 발생한 일에 대한 업데이트를 제공하기 시작했습니다.
그것을 의미 또는 일의 영적“이유”이해 : 목적은 우리가하는 일과 우리의 일이 세상에서 긍정적 인 변화를 만드는 방법 사이의 연관성을 보는 것입니다. 일이 힘들거나 긴 날이 있더라도 사람들이 자신이 더 큰 무언가에 기여하고 있다는 것을 알고 있다면, 더 나아지고 동기 부여 될 것입니다.
4. 진정성
Bill은 팀과의 좌절로 인해 팀을 떠나 감정적으로 분리되었습니다. 결과적으로, 그들은 그가 체크 아웃 한 것처럼 느꼈습니다. Bill은 직원을 위협하거나 모든 사람에게 rah-rah pep 대화를 제공 할 필요가 없었으며, 정직하고 자비 롭게 좌절 한 내용을 공유하기를 기다리고있었습니다. 그는 문제를 스스로 파악하려는 대신 팀의 에너지 수준과 노력에 대한 헌신을 바꾸는 데 도움을 요청해야했습니다. 그가 취약하고 진실 된 자세로 실천하기 시작한 후, 직원들은 자신의 에너지 수준과 초점에 대해 더 많은 책임을지기 시작했습니다. 그들의 일과 태도가 향상되었습니다.
진정성은 진실을 말하고 취약한 것의 조합입니다. 사람들은 월급이 아니라 사람들을 위해 일하며, 우리가 일하는 사람들을 신뢰하고 존경 할 때, 우리는 최선을 다하는 것이 안전하고 더 고무적이라고 느낍니다.
따라서 상사가 말할 수있는 것에 대해 생각하는 데 시간을 덜 들이고, 시간을내어 다른 사람들과 진지하게 연결함으로써 리더가 되십시오.
5. 측정
각 개인의 작업을 "하드"메트릭에 연결하는 데 약간의 노력이 필요했습니다. 그러나 우리가 한 번 빌 팀의 모든 사람들은 성공의 모습을 알고 안심했습니다. Bill의 승인을 얻는 것 이상의 의미를 가졌습니다. 목표와 목표를 달성 할 수있었습니다.
사람들은 자신의 노력과 땀이 실질적인 차이를 만드는 방법을 알아야합니다. 큰 그림 회사의 이니셔티브를 이해하는 것이 목적이라면 측정은 누군가의 노력이 팀의 목표에 어떻게 기여하고 있는지에 대한 데이터입니다. 모든 직무, 기능 및 역할에는 사람들이 자신과 경쟁하여 개선 할 수있는 메트릭이 첨부되어야합니다. 객관적이고 데이터 기반의 측정을하는 직장에있는 사람들은 정치를하거나 상사에게 깊은 인상을주기 위해 시간을 낭비하지 않을 것입니다. 그들은 일을하는 데 더 많은 에너지를 집중시킵니다.
“나는 누군가를 해고 할 것”카드를 사용하는 것은 동기 부여가 아니며 잔인합니다. 그러나 이러한 전술은 모든 리더가해야 할 일입니다. 두려움을 심어주지 마십시오. 직원들이 두려움없이 매일 최선을 다할 수있는 환경을 조성하십시오.
