팀을 관리하고 통계적으로 말하면 성과가 낮은 사람을 관리 한 것입니다. 팀원 중 누군가가 자신의 몸무게를 당기지 못하게하는 것은 엄청나게 좌절 될뿐만 아니라 목표에 부딪히기가 더 어려워집니다.
그러나 또 다른 모임을 세우기보다는 자신이 저 성과에 어떻게 기여했는지 스스로에게 물었습니까?
그렇습니다. 이것은 직원의 잘못입니다. 그러나 그것은 또한 당신에게 있습니다. 어떤 관계처럼, 그것은 양방향 거리입니다. 모든 사람이 서로 다르게 일하는 반면, 스타일, 주의 (또는 부족) 및 의사 소통이 중요한 요인이었던 곳이 많이 있습니다.
동료 관리자의 말을 듣고 솔직하게 그들이 배운 교훈에 대해 토론 한 후, 나는 가장 일반적인 실수와 그 (및 직원의 성과)를 바꾸는 첫 번째 단계를 정리했습니다.
1. 당신은 당신의 목표를 공유하지 않습니다
관리자는 직원에게 두 가지 중요한 정보, 즉 자신의 목표와 자신과 팀 전체의 목표가 무엇인지 정보가 필요합니다. 성공 여부를 알지 못하면 밤에 목적지 좌표가 다른 두 배의 항해와 같지만 어쨌든 같은 장소에서 끝나기를 기대합니다.
수정
매 분기 초에 팀과 회사의 목표가 모든 직접 보고서에 명확하게 나타나도록하십시오. 회의에서이 문제에 대해 이야기하지 말고 필요할 때 다시 방문 할 수 있도록 서면으로 작성하는 것이 중요합니다. 그런 다음 한 걸음 더 나아가 직접 보고서를보고 모든 사람들이 더 큰 그림에 어떻게 맞는지, 그리고 거기에 도달하기 위해해야 할 일을 이해하도록하십시오. 그렇습니다. 성과 검토는 이러한 목표를 재확인하기에 좋은시기입니다. 그러나 그것이 논의를하는 유일한 시점은 아닙니다.
2. 당신은 피드백을 제공하지 않습니다
직원이 자신이 한 일 (또는하지 않은 일)에 대해 마지막으로 불만족 한 시간을 생각해보십시오. 이제 의사 소통을했는지 여부에 대해 생각해보십시오. 그렇다면 다음에 더 나은 일을하는 방법에 대해서도 말씀해주십시오. (아니오, 5 개월 후에 성능 검토 중에 표시 한 것은 계산에 포함되지 않습니다.)
그렇습니다. 피드백을주는 것에 대한 두려움은 사실입니다. 그렇습니다. 당신이 건설적인 비판을 공유하는 방법에 어려움을 겪고있는 것은 아닙니다. 그러나 이것이 첫 번째 단계 일 뿐이라는 사실을 인정합니다. 특히 직원들이 실제로 부정적인 피드백을 원한다는 사실을 알고 있기 때문입니다.
수정
보고 싶은 행동이 바뀌었다면, 일주일 이내에 직원에게 알리십시오 (최대!). 팀의 각 사람과 정기적으로 일대일 모임을 가짐으로써 더 넓은 대화의 일부로 공유 할 수 있기 때문에 두 사람에게 더 쉽고 덜 큰 도움을 줄 수 있습니다. 직원이 이것을 잘 받아들이지 않으면 Muse 칼럼니스트 Sara McCord는 그것을 싫어하는 사람에게 피드백을 제공하는 방법에 대한 훌륭한 제안을 제공합니다.
3. 명확하고 실행 가능한 피드백을 제공하지 않습니다
피드백은 여기에 두 번있을 정도로 중요합니다. 혼자서주는 것만으로는 충분하지 않습니다 (좋은 출발이지만). 말한 내용은 명확해야하며 실행 가능해야합니다. 더 나은 이메일을 보내달라고 요청하는 경우“커뮤니케이션 작업을보고 싶다”는 말이 모호합니다.
수정
피드백을 줄 때, 스스로에게 물어보십시오 : 직원이 내가 말한 것과 바꿀 수있는 것을 적어도 한 가지는 빼앗을 수 있습니까? 대답이 '아니요'인 경우에는 구체적이지 않습니다. 예를 들어 위의 시나리오에서 전자 메일 상황에 대한 더 나은 응답은 다음과 같습니다.“업데이트 전자 메일은 매우 철저하지만 훌륭하지만 빠른 개요와 다음 단계를 이해하기 어려울 수 있습니다. 다음 주에 개요와 다음 단계를 맨 위로 끌어 올 수 있습니까?”
이 작업을보다 효율적으로 수행하는 방법에 대해 어려움을 겪고 있다면 드라마없이 포인트에 도달하는 효과적인 피드백을 제공하는 방법에 대한 경력 코치 Lea McLeod의 훌륭한 조언을 살펴보십시오.
4. 당신은 일관성이 없습니다
이것은 인식하기 까다로운 일이지만 때로는 많은 다른 것들을 저글링하고 직원에게 혼합 메시지를 보낼 수 있습니다. 일주일에 더 독립적이기를 요청하고 다음 주에 더 많은 것을 유지하기를 원합니다. 당신에게보고하는 사람들에게, 당신이 그들 모두에게 요요를했던 것처럼 보입니다. 의도적으로 뜨겁거나 차가워지지 않는다고 가정하면 (Muse 독자는 그렇지 않다고 가정 할 것입니다) 직원 측의 과잉 교정으로 인한 것일 수 있습니다. 당신이 그를 더 독립적으로 만들고 싶다고 말했을 때, 당신이 정말로 원했던 것은 단지 질문이 아닌 문제에 대한 제안을하는 것이었을 것입니다.
수정
위 참조. 명확하고 실행 가능한 피드백을 제공하면 대부분의 경우이 문제가 해결됩니다. 특정 문제에 대해 팀원과의 회의에 메모를하면 일관성을 유지할 수 있습니다.
5. 당신은 모두 같은 방식으로 관리
위대한 상사 조차도이 실수를합니다. 다양한 성격과 기술로 구성된 팀을 관리 할 때는 각 직원에 맞게 자신의 스타일을 조정하는 것이 중요합니다. 어떤 사람들은 더 많은 구조를 가지고 번창하고 다른 사람들은 자유를 얻음으로써 동기를 부여받습니다. 종종 관리자는 직접보고 된대로 자신의 직속 보고서를 처리 한 다음 진행되지 않는 경우 좌절하게됩니다.
수정
각 직원과 이들이 가장 잘 작동하는 방법을 알아보십시오. 선호하는 스타일, 피드백을받는 방법 및 향후 6 ~ 12 개월 동안 어떤 기술을 개발하고 싶은지 물어보십시오. 모든 사람과 함께 일하는 방법을 더 잘 이해하게되면 더 잘 이해할 수 있고 과정에서 존중을받을 수 있습니다.
6. 당신은 말하지만 보여주지 않습니다
위의 모든 작업을 수행 했더라도 (잘한 경우 잘하셨습니다!) 퍼즐의 마지막 조각이 하나 있습니다. 직원의 서면 의사 소통을 위해 노력하고 있다면, 직원에게 보내는 이메일이 좋은 예인지 확인하십시오. 또는 응답 속도를 높이려면 조직의 다른 리더가 항상 MIA가 아닌지 확인하십시오. 팀이 얼마나 많은 습관과 신호를 받느냐에 놀랄 것입니다.
수정
반복되는 문제를 살펴보고 팀에 더 잘 모델링 할 수있는 방법을 찾으십시오. 그렇게 한 후에도 같은 문제가 발생하면 명시 적으로보고 직접 보고서에 원하는 내용의 예를 보여주고 싶다고 말하는 것이 좋습니다. 다른 방법이 없다면, 이 접근 방식은 개선을 위해 적극적으로 노력하고 있기 때문에 더 강력한 관리자가됩니다.
실적이 저조한 사람들을 관리하는 것은 쉽지 않으며 직원 복권을 잃어버린 것처럼 느낄 수 있습니다. 그러나 약간의 인내심과 자각으로 팀에 어려움을 겪고있는 사람들을 더 잘 도울 수있는 방법이있을 수 있습니다. 심지어 성공 사례로 만들 수도 있습니다.
