정부는 침체로 악명이 높다. "최첨단"과 같은 단어가 발언되면 일반적으로 민간 부문 (또는 90 년대 초반 피겨 스케이팅 롬콤)과 관련이 있습니다. 이와 같은 산업에서는 혁신을하기 전에 캐치 업을해야하는 경우가 많습니다. (뉴욕시 부서가 아마존 시대에 온라인 지불을 시작하도록 돕기 위해 일하면서 직접 경험했습니다.)
그러나 정부 또는 다른 느리게 변화하는 업계에서 경력을 선택한 경우 진보의 이름으로 갈 수 있습니다. 정부 운영에서 일하면서 저의 일은 구식의 비효율적 인 프로세스를 더 좋고 빠르며 저렴한 프로세스로 대체하는 것이 었습니다. 때때로 나는 분명히 성공했고 때로는 실패했다. 그러나 효과적인 교사는 아니지만 실패는 아무것도 아닙니다. 다음은 주요 관료주의에 직면 한 변화에 영향을 주려는 사람을 도울 수있는보다 효율적인 정부를 추구하면서 얻은 교훈 중 일부입니다.
1. 베스트 프랙티스가 아닌 더 나은 프랙티스 찾기
매니지먼트 발언은 정부 차원에서도 침투했다.“강력한 솔루션을 향한 혁신을 위해 시너지 접근법을 활용하자!”
아마도 피곤한 표현의 긴 목록 중에서 가장 좋아하는 것은 로데오에서 카우보이처럼 던져지는 모범 사례에 대한 아이디어 일 것입니다. 뉴욕시 정부의 프로젝트 관리자로서 저의 직무 중 일부는 다른 정부 및 민간 회사가 운영의 일부 측면을 관리하는 방법을 연구하고 성공을 재현하여 얻을 수있는 것이 있는지 여부를 결정하는 것이 었습니다. 우리는 연습을 정확하게 찾아 내고, 최고라고 부르며, 스스로 그것을 채택하기로 맹세하는 이름으로 포럼과 PowerPoint 프레젠테이션 초안을 많이 열었습니다.
그러나 내가 알았 듯이 무언가가 최고라는 아이디어는 그것을 넘길 수 없다는 것을 암시합니다. 철저하게 검색했음을 나타냅니다. 한 환경에서 원칙을 적용하면 다른 환경에서도 마찬가지로 작동한다고 가정합니다. 모범 사례의 개념은 올바른 길을 가고 있지만 실제로 변화에 영향을 미치려면 목표를 더 나은 사례로 조정해야합니다. 의미론 만이 아닙니다. 목표를 완전히 재구성 한 것입니다.
모범 사례는 모범 사례를 식별하거나 구현 한 후에는 작업이 완료되지 않았 음을 의미합니다. 더 나은 관행은 게임이 공원 유지 관리, 범죄 감소 또는 조금 더 민간 부문인지 여부와 상관없이 게임을 계속 유지하기 위해 관행이 진화를 멈추지 않아야한다는 점을 고려합니다.
2. 데이터 너머로 본다
마이클 블룸버그 전 뉴욕시 시장은 한 번 트윗했습니다.“하나님을 신뢰합니다. 우리는 데이터 중심의 의사 결정 시대에 살고 있습니다. 그리고 이것은 대체로 긍정적 인 발전입니다. 숫자로 뒷받침되지 않는 것은 단지 의견 일 뿐이며 입증 된 이론입니다. 문제는 데이터를 사실로 간주하고 조지 워싱턴과 같은 숫자는 거짓말을 할 수없는 것으로 취급한다는 것입니다.
이것은 사실과 거리가 멀다. 우선, 같은 숫자를 사용하여 서로 다른 이야기를 구별 할 수 있습니다. 16 온스 이상의 청량 음료 판매 금지를지지 한 사람들은 어떻게 사례를 만들었습니까? 번호. 그리고 상대는 어떻게 자신을 만들었습니까? 다른 상황에서 같은 숫자를 사용합니다. 마크 트웨인 (Mark Twain)이 한 번 말했듯이“사실은 완고하지만 통계는 더 융통성이 있습니다.”또한, 모든 공무원이 데이터를 수집하는 것은 일반적인 Nate Silver가 아닙니다. 데이터 수집 및 분석의 결함으로 인해 종종 어떤 숫자가 우리에게 말하려고하는지 잘못 해석 할 수 있습니다.
교훈 : 그렇습니다. 의사 결정은 데이터에 의해 이루어져야하지만, 그 데이터에만 초점을 맞추는 것은 그림의 일부를 모호하게하며, 질적 연구로 차갑고 어려운 수치를 보충하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 소규모 비즈니스가 새로운 규정에 의해 어떤 영향을 받는지 알고 싶다면 문의하십시오. SurveyMonkey와 같은 도구를 사용하면 제한된 리소스를 사용하여 이러한 종류의 캔버스 작업을 수행 할 수 있습니다. 그것은 데이터가 할 수없는 뉘앙스를 제공하며 흑백 사이의 회색 음영을 암시합니다.
3. 바이 인이 핵심
아이디어가 있고 구현 계획을 세우고 예산을 개발했습니다. 쉬운 부분입니다. 이제 변화를 이겨낼 힘을 설득해야합니다. 이 임원진 후원이라고 할 수도 있지만 실제로 의미하는 바는 변경을 시행 할 권한이있는 사람들이 완전히 참여하도록하는 것입니다. 이러한 종류의 바이 인을 얻는 가장 좋은 방법은 의미있는 예상 결과를 제시하는 것입니다 : 절약 할 달러, 제거 할 종이, 새로운 이니셔티브를 통해 고객에게 도달 할 수 있습니다. 포르쉐의 아이디어를 생각해 냈을 수도 있지만, 포르쉐조차도 1 인치 이동하기 위해 가스가 필요합니다.
그러나 하향식 매입 만이 실질적인 변화의 길을 열어 줄 유일한 종류는 아닙니다. 이 변화가 닿을 수있는 모든 사람들에 대해 생각하고, 그 변화로 그들을 가리지 않도록하십시오. 사무 직원이 일일 기록 보관을 완료하는 프로세스를 촉진하기 위해 새로운 기술을 구현한다고 가정 해 봅시다. 처음부터이 직원을 참여시키고 좌절과 아이디어를 이끌어 내고 최종 제품에 합리적인 정도로 통합하십시오. 변경 프로세스에 귀를 기울이지 않고 들었을 때 청취하고 포함시킨 사람들 그룹은 보폭의 변화를 취할 가능성이 훨씬 높습니다 (심지어 그것을 환영합니다).
4. 가장 많이 제공되지만 모든 것이 아닌 변경을 추구
여기 내가 위에서 말한 것의 일부를 되 찾는 부분이 있습니다. 구현하고자하는 변화를 구체화 할 때 다양한 이해 관계자로부터 피드백을 수집하는 것이 중요하지만, 모든 사람을 기쁘게하려는 것은 그렇지 않으면 탄탄한 아이디어의 느리고 고통스러운 죽음을위한 레시피가 될 수 있습니다. 과도한 사용자 정의는 프로젝트 관리자로 작업 한 기술 프로젝트에서 특히 빈번한 장애였습니다. 최상의 제품을 개발하려는 최선의 의도만으로, 팀은 종종 일주일 내내 구축하는 데 필요한 요구 사항을 충족시키지 못했지만 사용자의 2 % 만 필요로했습니다.
때때로 당신은 마술 빨간 펜을 꺼내 단순화해야합니다. 서비스를 제공하고있는 잠재 고객과 달성하고자하는 최우선 과제에 대해 생각해보십시오. 사치품으로, 또는 특히 큰 사람들의 소그룹의 요청으로 당신을 때리는 것은 도마로 간주되어야합니다. 시간과 돈을 절약 할 수 있습니다. 그리고 세부적으로 익사했기 때문에 모든 사람을 실망시키는 것보다 빠르고 효과적으로 결과를 제공함으로써 대다수를 기쁘게하는 것이 좋습니다.
5. 인내심을 가지십시오
마지막으로, 정부 나 다른 관료 산업의 변화는 가능하지만 느리다는 점을 기억하십시오. 때로는 정치적 바람이 방향을 바꿀 때까지 기다려야 할 때가 있습니다. 때로는 입법 사무실에서 계속 진행되는 입법 과정이나 계약일 수도 있습니다.
제가 가장 만족스럽게 생각하는 변화 중 하나는 온라인 지불 프로젝트로, 뉴욕시 부서가 아이스 페이퍼 및 원장 장부에서 전자 결제 및 회계 시스템을 통해 새 천년에이를 수 있다는 점입니다. 결코 섹시하지는 않지만 도시를 수백만 달러 절약하고 있습니다. 브리핑 문서가 책상 위에 떠있는 시점부터 본격적인 프로그램이 가동 될 때까지 4 년이 걸렸습니다.
빠른 수정이 필요한 경우 정부 (또는 관료 사무실)의 어느 곳에서나 쉽게 찾을 수 있습니다. 그러나 큰 변화는 기다릴만한 가치가 있습니다. 사실, 아마도 우리가 처음에 일을하는 이유 일 것입니다.
