관리자는 팀에만 초점을 맞출 수 있습니다. 팀을 파악하고 코치하는 방법을 알아 내고 희망과 신뢰를 얻는 것이 좋습니다.
그러나 진실로, 당신의 임무는 거기서 끝나지 않습니다. 당신의 일상적인 초점이 당신의 팀에 집중되어야하지만, 전체적으로 당신의 리더십은 회사를 발전시키는 더 큰 목표를 향해 나아가 야합니다.
그러나 많은 사람들이, 특히 리더십 역할에 익숙하지 않은 경우 실수로 해당 사명의 전반부에 초점을 맞 춥니 다. 개별 직원에게 큰 도움이되는 일을하는 것처럼 보일 수도 있습니다. 실제로는 전체 팀이나 회사에 가장 적합한 것이 아닐 수도 있습니다.
나는 관리자와 직원으로서 모두 거기에 있었으므로 세 가지 실수와 보스로서의 더 큰 그림의 역할을 받아들이 기 위해 사고 방식을 바꾸는 방법을 읽었습니다.
1. 수용
몇 년 전, 나는 주로 수업 시간에 아르바이트를 한 대학생들을 주로 고용 한 회사를 경영했습니다. 그리고 주로 시험 공부를하고 측면에서 약간의 돈을 버는 것에 중점을두기 때문에 항상 내가 원하는만큼 진지하게 일하는 것처럼 보이지는 않았습니다. 그들은 마지막 순간 토요일 경기에서 축구 경기 티켓을 득점했을 때, 그리고 봄 방학이 시작될 때 거의 모든 사람들이 칸쿤 행 비행기 티켓을 이미 구입했습니다.
그리고 종종 관리 팀과 저는 모든 단일 요청을 승인했습니다. 휴가중인 직원들이 그것을 좋아했습니까 (따라서 우리를 사랑 했습니까)? 전혀. 그러나 해변가를 예약하지 않은 직원들에게 추가 작업량이 떨어졌을 때 약간의 피해를 입었습니다. 남은 직원이 다른 직원을 분개하기 시작했으며 고객이 요청에 따라 일정을 조정하고 화재 후 불을 피우고있었습니다. 우리 모두에게“물론 작동하게 만들 것”이라고 말했기 때문입니다.
관리자로서 직원 행복은 최우선 과제 중 하나입니다. 그러나 실제로는 모든 요청을 항상 수용하지 못할 수도 있습니다. 회사의 리더로서 조직의 최대 이익을 염두에 두어야합니다. PTO에 대한 다른 요청을 승인하면 고객에게 영향을 미칩니 까? 재택 근무를 허용하면 생산성이 떨어 집니까? 직원이 늦게 들어 오게하면 직원이 중요한 마감일을 놓치게됩니까? 그렇다면 직원에게 만족을 줄 수 있지만 관리자로서의 전반적인 책임을 다하지는 않습니다.
2. 약자와 사이딩
첫 번째 관리 역할을 맡은 직후, 나는 팀에 진출 할 후보자를 인터뷰하는 임무를 맡았습니다. 지원자의 이력서 (적절한 수준의 경험, 교육 및 기술)에서 무엇을 찾아야하는지에 대한 기본 사항을 알고 있었지만 인터뷰 중에는 종종 내가 원하는 특성을 식별하는 데 방해가되는 경우가있었습니다. 신입 사원
예를 들어, 후보자가 자신이 원하는 직업, 열정, 업계에 대한 열정, 그가 얼마나 열심히 일하는지 말해 줄 때마다 나는 즉시 그를 믿었습니다. 나는 대학 이후의 나 자신도 같은 기회를 간절히 바 랐기 때문에 절망적으로 기회를 갖기를 원했다.
그래서 저는 올바른 배경이나 관련 경험이없는 사람을 위해 사지에 나가 직장을 줬습니다. 왜냐하면 그가 정말로 원했기 때문입니다. 나는 그것이 자비로운 지도자가되었고 내 경영 능력을 과시 할 수있는 기회로 보았다고 생각했다. 이 월 직원의 직원이 될 때까지이 새로운 직원을지도하고 멘토링했습니다.
당신이 짐작할 수 있듯이, 내가 바라는 방식으로 문제가 해결되지 않았습니다. 그는 그가 공연을 원한다고 말한 것에도 불구하고, 약속 한 직장 윤리를 갖지 않았고, 직무 기술을 배우기 위해 필요한 일을 기꺼이하지 않았으며, 기본적인 직무 기능에 어려움을 겪었습니다. 결국 나는 그를 보내야했다.
물론 다른 방향으로가는 이야기도 있습니다. 그러나 요점은, 인터뷰 과정에서 감정이 상식을 능가하게 만들면 회사를 무질서하게 만들고 계획보다 훨씬 더 자주 고용해야 할 수도 있다는 것입니다. 스타 출연자를 고용하는 훌륭한 관리자가 되려면 진정으로 누군가를 최고로 끌어 올리는 것을 인식해야합니다.
3. 비판의 재배치
저의 첫 경영직 중 하나에서 상사는 상당히 새로운 리더였습니다. 그녀는 2 년 전에 시작한 자신의 회사였으며 이전에는 관리 역할을 수행하지 않았습니다.
그러나 그녀가 사업에서했던 모든 것과 마찬가지로, 그녀는 자연스러운 것처럼 보였다. 그녀는 훌륭한 사람들이었고 직원들은 그녀를 사랑했습니다. 매일 아침, 그녀는 낙관적 인 태도로 모든 사람을 맞이하고 비즈니스에서 일어나는 모든 흥미로운 일에 대해 이야기하는 것을 즐겼습니다.
그러나 직원들이 표준에 미치지 못했을 때, 그녀는 그 긍정적 인 전망을 잃고 싶지 않았습니다. 따라서 그녀가 앉아 성능 저하를 논의하기 위해 앉을 때 훨씬 덜 가혹한 것으로 덮었습니다. 예를 들어 한 직원이 여러 고객으로부터 부정적인 피드백을 받기 시작했을 때 그녀는 징계를 다음과 같이 지정했습니다. 당신은 최근에 당신처럼 보이지 않았고 걱정하고 있습니다. 며칠을 쉬시겠습니까?”
상사는 회의를 긍정적으로 유지하고 직원이 창피하거나 방어 적이 지 않게함으로써 훌륭한 관리자라고 생각했습니다. 결국, 그녀는 회의에서 그녀를 돌보는 훌륭한 상사가 있다고 생각했지만 그녀가 표준에 미치지 못한다는 것을 몰랐습니다.
새로운 관리자로서 직접적인 비판으로 고투하는 것은 당연합니다. 그러나 비판을 감추면 직원들은 성능 문제의 정도를 이해하지 못할 수 있습니다. 이는 개선이 거의 또는 전혀 없을 것임을 의미합니다. 직원의 콘텐츠를 단기간에 유지할 수는 있지만 결국에는 목표가 충족되지 않고 장기적으로 회사의 발전이 결여 될 수밖에 없습니다.
이제 회사의 목표를 달성하기 위해 철권을 주거나 직원의 행복을 포기할 필요가 없습니다.이 경우 누가 관리자가 되겠습니까? 팀과 좋은 관계를 유지하는 것이 중요하지만, 회사의 궁극적 인 목표를 염두에 두어야합니다. 그렇게하면 모두가 성공할 것입니다.
