당신은 회의에 앉아서 대화가 진행되는 동안 들어 본 적이 있습니까? 그것은 실망스러운 경험이며 때로는 토론이 행동에 방해가된다는 잘못된 결론으로 이어 지기도합니다. 실제로 의사 결정은 조직의 올바른 의사 결정에 매우 중요하지만 제대로해야합니다.
토론이“고착 된”이유와 그에 대해 할 수있는 일은 다음과 같습니다.
실제로 무슨 일이 일어나고 있습니까?
모든 사람이 자신의 의견을 옹호 할 때 대화가 자주 진행됩니다. 캐치? 대부분의 경우 사람들은 자신이 동의하지 않는 것이 무엇인지 모릅니다. 일반적으로 어딘가에 오해가 있지만 모든 사람들은 오해가 실제로 의견의 차이라고 가정했습니다. 따라서 열쇠는 오해를 찾아 모든 사람을 같은 페이지에 올리는 것입니다.
그렇게하려면, 우리의 마음이 어떻게 작용하는지 조금 이해해야합니다. 우리의 뇌는 중립적 인 사실을 취하고, 잠재 의식, 번개처럼 빠른 과정을 통해 그들에게 의미를주고 그것들에 대한 믿음을 형성합니다. 그러한 신념은 일반적으로 우리가 직면 한 사실을 논의 할 때 입에서 나오는 것입니다.
다시 시작하겠습니다. 매일 우리는 시각, 소리, 냄새, 말, 색 등의 정보로 가득 차 있습니다. 우리는 무의식적으로 취해야 할 것을 선택하고 선택하면서 모든 것을 걸러냅니다. 중요하지 않은 것을 찾으십시오. 이것은 심리학자 Chris Argyris가“추론의 사다리”라고 부르는 첫 번째 단계입니다.
Peter Senge, "제 5 규율"제공
데이터를 선택하고 나면 개인 경험과 문화에 따라 의미를 부여하고 결론을 도출하며“믿음”이됩니다. 이것은 우리 모두가 때때로 고착되는 사다리의 단계입니다. 대화가 시작될 때 모든 사람이 참여하는 단계입니다.
당신은 그것에 대해 무엇을 할 수 있습니까?
이 현상을 이해하는 것이 좋을 것입니다. 그러나 회의에서 손을 들어 모든 사람이 추론의 사다리를 내려가도록 요청하는 것은 그리 도움이되지 않을 것입니다. 그렇다면 어떻게 대화를 효과적으로 발전시킬 수 있습니까?
Central Missouri 대학교의 조직 컨설턴트이자 경영 교수 인 Dr. Ray Luechtefeld 박사에 따르면, 사람들은 때때로 자신이 사용하는 단어의 정의에 따라 추론을 설명하도록 요구합니다.
이를 설명하기 위해, 그는 "Joe"와 "Sally"와 서로 충돌 한 두 학생에 대한 실제 이야기를 들려줍니다. Sally는 Joe에게 수업에서 좋지 않은 평가를했기 때문에 Luechtefeld는 그들과 함께 앉아서 Sally에게 물었습니다. 그녀는 왜 Joe를 열등하게 평가했습니다. "우리는 수업에서 배운 것을 적용하지 않습니다"라고 그녀는 대답했습니다. Joe는 실제로 자신이 수업 시간에 배운 내용을 적용한다고 주장했습니다. 루 히테 펠트는“그는 아버지의 사업과 관련이 있다는 것을 의미했다. 그러나 샐리는 교실에서 그것을 적용하지 않았다는 것을 의미했습니다. 루 히테 펠트는“ '적용'은 각자 다른 의미를 지니고 있었으며, 그 결과 과일을 계속 번성하지 않고 차이점을 설명하도록 도전했기 때문에 배웠습니다.
다시 말해, 루 히테 펠트는 힘이 진정한 불일치 영역을 이끌어내는 데 있다는 것을 알고 있습니다. 각 측면이 암묵적인 가정이나 결론을 내립니다. “모든 사람이 관찰하고 동의 할 수있는 것에 도달해야합니다. 직접 관측 가능한 데이터로 돌아갑니다.”라고 그는 말합니다. 그리고 그것이 정답입니다. 전문가처럼 개입하고 대화를 다시 시작하는 열쇠는 동료들이 결론을 내리기 위해 어떤 데이터를 사용하는지에 대한 질문을하는 것입니다.
다른 예를 들어, 팀이 CEO에게 일련의 운영 메트릭을보고하는 임무를 맡았으며 다른 부서에서 필요한 데이터를 수집하는 방법에 대해 회의 중이라고 가정합니다. 동료 Steve는“모든 부서의 관리자에게 CEO를 위해이 데이터가 필요하다고 말하면됩니다.”라고 말합니다.
또 다른 동료 인 Valerie는 다음과 같이 말합니다.“이전에는 관리자가 응답하지 않았습니다.
Steve는“이전에 시도한 적이 없습니다. 그들이 무엇을할지 모릅니다.”라고 말합니다.
발레리는“그렇습니다. 작년 봄에 한 프로젝트로 시도했습니다. 우리는 아무것도 들리지 않았습니다. 우리는 필요한 숫자를 얻는 다른 방법을 찾아야합니다.”
몇 분 동안 계속됩니다.
그때 당신이 들어 와서 말하기를, “스티브, 나는 당신이 제안하는 것이 무엇인지 정확히 모르겠습니다. 데이터를 얻는 방법에 대해 말씀해 주시겠습니까?”
Steve는 각 관리자와 직접 만나서 어떤 데이터가 필요한지 설명하고 싶다고 설명합니다. 당신은 발레리의 얼굴에 양 같은 표정을 발견했습니다. “발레리, 과거에 다른 부서에서 데이터를 수집하는 데 문제가 있다는 것을 알고 있습니다. 전에 어떻게 했어?”
Valerie는 한숨을 쉬었습니다.“과거에는 과거에 관리자와 대면 한 적이 없었습니다. 우리는 그들에게 이메일을 보내고 데이터를 요청했습니다.”
스티브는“저는 그들과 만나서 우리가 필요로하는 것을 설명하고 싶습니다.
oil! Valerie는 Steve가 제안한 것과 다른 것에 반응했지만, 둘 다 같은 것을 논의하고 있다고 가정했습니다. 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한 사람 한사람 한사람 한사람 한사람에게
단 하나의 질문 후에 "연결 끊기"가 항상 표시되지는 않으므로 설명을 계속 요청하십시오. 답변을주의 깊게 듣고, 추가 질문을하고, 필요에 따라 반복하십시오. 밖에서봤을 때 방에서 가장 현명한 사람처럼 보이지만 그룹 정신에 정통한 사람입니다.
더 긍정적 인 영향을 원하십니까? 대화가 시작되기 전에이 과정을 기억하십시오. 데이터 나 의견을 진술 할 때는 가능한 결론에 대해 명확하게 설명하십시오. 당신의 가정을 알고 적절한 곳에 공개하십시오. Luechtefeld 교수 인 Diana McLain Smith 교수는 대화가 시작되면 모든 사람들이 추론의 사다리 꼭대기에 서서 서로 소리 지르는 것을 의미한다고 말했다. 이제, 당신은 그들을 도울 방법을 알고 있습니다.
