리뷰 시즌은 테이블의 어느쪽에 있든 스트레스가 될 수 있습니다.
관리자 인 경우 일반 워크로드 외에 성능 피드백을 준비하기위한 많은 작업이 있습니다. 그리고 당신은 아마 그 의견을 직접 대면해야합니다. 물론, 건설적인 비판을 듣는 것은 쉽지 않지만 그것을 전달하는 것은 사람들이 기대하는 것이 아닙니다.
그리고 탐색하기 가장 까다로운 상황 중 하나는 인상 또는 홍보 요청입니다. 특히 당신이 그것을 기대하지 않은 경우. 그러나 심호흡을하고 직원들에게 당신이 얼마나 가치를 느끼는지 보여 주거나 그들이 원하는 것을 가치있는 사람으로 성장하도록 도울 수있는 기회라는 것을 기억하십시오.
시간의 앞서
빠른 참고 : 이상적인 세상에서는 공식 프로세스가 시작되기 몇 주 전에이 기사를 읽고 예산이 확정됩니다. 그러나 우리는 이상적인 세상에 살고 있지 않으며, 그런 경우라면“순간”으로 넘어갈 수 있습니다.
회사 정책 및 절차 검토
다른 작업을 수행하기 전에 검토, 보상 및 홍보와 관련된 회사 정책 및 절차를 숙지하십시오. 기본 사항을 알면 직원에게 생산적인 검토를 제공 할뿐만 아니라 발생하는 모든 요청을보다 쉽게 처리 할 수 있습니다. 이 정보가 존재하는지 또는 어디에 존재하는지 확실하지 않은 경우, 연락하여 문의하십시오.
직원 및 팀 평가
하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review) 의 전 편집자이자 HBR 사무 정치 가이드 (HBR Guide to Office Politics)의 저자 인 카렌 딜런 (Karen Dillon)은“어떤 관리자도 단순히 검토 목적으로 만 검토해서는 안된다.
보상 측면에서 급여 대역에 대한 내부 데이터를보고 직접 보고서의 위치를 확인하십시오. 특이 치가 있습니까? 팀에 새로 추가 된 내용이 배포를 왜곡 했습니까? 모든 것을 고려할 때, 이것이이 직원에게는 공정한 장소입니까?
승진 측면에서 직원이 자신의 역할에 대한 모든 책임 영역에서 수행하는 방식과 성과가 해당 범위를 훨씬 넘어서서 상급 역할에 대한 요구 사항을 충족시킬 수 있는지 고려하십시오. 이 분석을 기반으로 초기 권장 사항을 작성하십시오.
희망은 회의 방으로 들어올 때까지 자격이 있고 자격이있는 사람들을 위해 이미 인상과 승진을 확보했음을 희망합니다. 이 작업을 철저하고 신중하게 미리 수행하여 문제를 선점 할 수 있습니다. 그러나 아무리 잘 준비하더라도 놀라움을 피할 수는 없습니다.
기대치 설정
예산이 없습니까? 팀원 중 실적이 저조합니까? 누군가 일어나지 않는 인상이나 승진에 의존하고 있다는 것을 알고 있습니까? 공식 검토 전에이 어려운 대화를함으로써 많은 드라마와 긴장을 피할 수 있습니다.
나는“열심히”에 중점을 둘 것입니다. 왜냐하면 누군가에게 그들이 원하는 것을 기다려야한다고 이야기하는 것은 결코 재미 없을 것이기 때문입니다.
다음과 같은 내용을 통해 시작할 수 있습니다.“저희는 지난 주 수요일에 성과에 대해 논의하기 위해 다음 주 수요일에 만나는 것을 알고 있습니다. 또한 당신이 인상을 기대할 수도 있다는 것을 알고 있습니다. 이 대화가 생산적인 대화가되기를 원하기 때문에 귀하가 현재 자격이 없음을 알려드립니다. 나는 이것이 듣기 어렵다는 것을 안다. 하지만 저는 여러분 편입니다. 저는 여러분의 옹호자입니다. 다음 주에 시간을 활용하여 자격을 갖추는 방법과 그 동안 성장할 수있는 다른 모든 방법을 논의하겠습니다.”
스포일러 : 그 사람은이 말을 기뻐 하지 않을 것입니다. 괜찮아. 지금의 핵심은 그들이 실망했다는 것을 인정하고 공식적인 대화가 피드백을받을 때까지 기다리는 것입니다.
순간에
요청 확인
사실 : 인상이나 승진을 요구하는 것은 스트레스와 정서적입니다. 당신이 이것을 한 적이 있다면 (그리고 당신이 있기를 바랍니다!), 당신은 이것을 알고 있습니다. 따라서 1 단계는 요청을 승인하여 직접 보고서에 자신의 의견을 알리는 것입니다.
시험:
- "내 관심을 가져 주셔서 감사합니다."
- “내가 들었고 …”
추가 정보 요청
Muse의 HR 담당 이사 인 Shannon Fitzgerald는“관리자로서의 직무는 지금 당장 해답을 얻지 않아야합니다. "정보를 듣고 수집하는 것"이라고 덧붙입니다. "응답하기 전에 왜 그런 식으로 느끼고 파는지를 묻는 것"입니다.
정보에 입각 한 결정을 내리고 HR 및 상위 계층에 소송을 제기하기 위해서는 직원의 추론을 이해해야 할뿐만 아니라 해결해야 할 다른 문제가 있는지 여부도 파악할 수 있습니다. 역할에 대한 기대치가 일치하지 않습니다.
시험:
- “기억이 있습니까?”
- "왜 그렇게 느끼는지 말해줘."
- "적절한 범위가 무엇이라고 생각하십니까?"
대응 계획 및 현실적인 시간 틀 설정
따라서 직원은 직원의 요청이 들렸다 고 느끼고 원하는 내용과 적절한 이유에 대한 정보를 수집했습니다.
이제 Grote Consulting의 창립자이자 사장 인 Dick Grote는 성과 관리를 전문으로하는 "중요한 요점은 결정 요청 시점에 결정을 내릴 수 없습니다."라고 말합니다. 몇 분 안에 예나 대답이 나오지 않으면“플립 팬트 (flippant)로 나온다”고 덧붙였다. 대신, 직원에게이 사실에 대해 귀하의 의견이 필요할 때 알려주십시오. 그리고 현실적이 되십시오.
시험:
- "나는 이것에 대해 생각할 것이고 우리는에서 다시 이야기 할 것입니다."
- "이것을 살펴보고 다시 연락 드리겠습니다."
- "더 빨리 연락을 드릴 수 있지만 3 주 정도 걸릴 수 있습니다."
약속 지켜
딜런은“직원에게 무엇을 말하든 항상 말을해야합니다. 여기에서 낙관적 인 유혹을 느낄 수는 있지만 수행해야 할 단계를 고려하고 후속 조치를 취하기까지 걸리는 시간에 대해 정직하십시오. 그것은 거짓 희망보다 훨씬 더 나아갑니다.
따라서 직접 보고서를 말하면 2 주 후에 다시 연락을 드릴 것입니다. 당신이 설정 한 마커는 토론하지 않고지나 가게하지 마십시오.
그리고 Grote는“사람이 다시 나타날 때까지 기다리지 마십시오.
요청 후
너의 숙제를해라
이제 실제로 파헤쳐 야 할 때입니다. 원래 평가를 다시 확인하고, 직원이 제기 한 포인트를 확인하고, 고려하지 않았을 수도있는 사실이나 성과를 평가하고, 새로운 눈으로 그들의 성과를 다시 한 번보고, 이 결정이 팀의 나머지 부분에 대한 결과입니다.
여러 사람을 관리하는 경우이 문제를 해결하기 위해 모든 리뷰가 완료 될 때까지 기다릴 수 있습니다. 이렇게하면 모든 요청을 평가하고 (하나 이상을받는 경우) 한 번에 모든 상사에게 조언을 구하고, 상황에 맞는 일관된 결정을 내릴 수 있으며, 최선의 전략을 준비 할 수 있습니다 하나 이상의 보고서에 대해
사례를 확인하십시오 (필요한 경우).
직원이 옳다는 결론에 도달했다면 이제 박쥐를 맞이해야합니다. 직접 전화를 걸 가능성이 적으므로, 이를 위해 가장 확신이 필요한 사람을 찾아야합니다. 그런 다음 가능한 설득력있게 행동하십시오.
HR에서 15 년 동안 일한 Muse의 공헌자 인 Regina Moravek는“그 관리자는 수량화 가능한 결과와 조직에 미치는 영향을 언급하면서 타당한 정당성을 가져야합니다. 따라서 숫자를 가져 오지만 질적 인 정보도 잊지 마십시오. 예를 들어, 귀중한 기술이나 고객 또는 고객의 인용을 인용하거나이 사람이 회사에 의미하는 바를 설명 할 수있는 사람을 강조하십시오.
시험:
- "올해 x % 인상으로 보내려는 메시지를 보내지 않습니다."
- “정말 그런 별이라고 생각합니다. 우리는 그를 잃을 위험을 감수하고 싶지 않습니다.”
- "퇴사하면 현재 급여 또는 기술 수준 근처의 어느 곳에서도 교체 할 수 없습니다."
- "우리 사업에 중요한 특정 기술, 교육 수준이 있습니다."
- "퇴근과 직장이 비어있는 경우 회사 비용이 많이들 것입니다."
직원에게 돌아올 때
좋은 소식을 전하십시오
가장 좋은 결과는 분명 좋은 소식을 전할 기회를 얻는 것입니다.
Moravek은“이것이 직원에게 자신이 얼마나 가치가 있는지를 전달하는 데 중요한 시간”임을 잊지 마십시오. 이 회의는 달러 금액이나 새 직책에 관한 것만 큼“직원이 업무의 중요한 부분이라고 느끼게하는 것”에 관한 것입니다. 그러나 "우리가 당신을 소중히 여기면 조직에 큰 영향을 미쳤습니다."라고 말하면서 직원은 "계속해서 큰 일을하도록 동기를 부여 할 것"이라고 말합니다.
Dillon은“홍보 소식을 전할 경우 항상 사람들에게 기준이 다가오고 있다고 말하고 싶습니다. “당신은 그것을 얻었고 당신을 위해 기뻐합니다. 그러나 지금 당신은이 수준에서 시작하고 있습니다. 다시 앉는 것은 보상이 아닙니다.”
시험:
- “좋은 소식이 있습니다. 나는 당신의 인상 요청에 대해 조사해 보았고, 어떤 생각이 있고, 연구를했으며, 급여 인상이 적절한 것 같습니다.”
- “보상 재검토 요청에 대해 생각했습니다. 연구를 마친 후 보상 변경이 이루어 지도록 결정했습니다.”
강력한 연기자에게 나쁜 소식을 전하다
때로는 인상이나 승진이 어느 정도의 가치가 있다고 생각하더라도 승인을받지 못할 수도 있습니다.
피츠 제럴드는“성장은 돈뿐만 아니라 많은 다른 것을 의미 할 수있다. 그리고 당신이 제공 할 수있는 다른 것을보십시오. 스팟 보너스, 새 프로젝트의 리드, 관심 분야, 추가 휴가 시간 또는 다른 창의적인 솔루션에서 기술을 개발하거나 경험을 쌓을 수있는 기회 일 수 있습니다. 최선의 선택은 개인에 맞춰질 것입니다.
“매니저로서 직원의 행복을 유지하기위한 도구를 인식하는 것이 중요합니다. 긍정적 인 환경을 조성하고 사람들에게 성장 기회를 제공하는 등 많은 것들이 통제하고 있습니다. “모금은 매우 중요한 상징 중 하나입니다.”직원들에게 돈과 직책을 뛰어 넘는 방식으로 가치를 입증하고 설명하는 것도 중요합니다.
그리고 그 순간에 대답이 '아니오'라고해서 항상 '아니오'라는 의미는 아님을 분명히하십시오. 3 ~ 6 개월 후에 주제를 다시 방문 할 것을 약속 할 수 있습니다.
이 직원의 회사 잠재력을 믿는다면 공유하십시오. Grote는“현재 회사 / 산업 / 경쟁 조건은 우리가 그렇게 할 수있는 위치에 있지 않은 조건입니다. 그들이 듣고 싶어하는 것이 아니라는 것을 인정하십시오.“나는 당신이 확실히 실망한 것을 압니다. 그래도 될 것입니다.”라고 덧붙입니다.“그러나 나는 당신에게 무언가를 말하고 싶습니다. 나는 당신이 여기에 매우 밝은 미래를 가지고 있다고 생각합니다.”
시험:
- "불행히도 회사는 증가 할 수있는 위치에 있지 않지만 다른 기회를 제공하고 싶습니다."
- "이러한 종류의 작업에도 관심이 있다는 것을 알고 있으므로 업무를 조금 바꿔 보도록하겠습니다."
- "귀하의 프로필을 올릴 수 있도록 올해 여러분과 함께 노력할 것입니다."
- "나는 당신에게 빛을 발할 수있는 기회를 제공하기 위해 노력하고 있습니다."
- “내 관심을 가져 주셔서 감사합니다. 승진 기회가 생기면 후보자로 간주 될 것입니다.”
약한 연기자에게 나쁜 소식을 전하다
딜런은 당신의 직접적인 보고서가“그들이 스타 직원이 아니라는 것을 모른다”고 말하면“이 사람과 효과적으로 의사 소통을하지 않는 단서”가되어야합니다.
"이것은 그들에게 공정한 기회입니다"라고 그녀는 덧붙입니다. 그 이상의 차이를 극복하기 위해 대화를 시작하는 것은 관리자의 책임입니다. 그들이 약한 부분이나 실망한 부분을 공유하고 다음에 다른 대화를하기 위해 기대하고 싶은 것을 말하십시오.
직원이 문제를 이해하고 개선 방법을 확실하게 파악할 수 있도록 구체적인 예를 제공하십시오. 상대방에게 듣기 힘든 피드백을 제공하는 것은 쉽지 않기 때문에 미리 포인트를 계획해야합니다.
시험:
- "이것들은 당신이 작업해야 할 영역입니다."
- "다음 6 개월 동안 내가 목표로 삼고 자하는 목표는 다음과 같습니다."
- "당신의 입장에서, 나는 기대한다…"
관리자로서 시즌의 하이라이트로 시즌을 검토하기를 기대하지는 않지만 팀이 올바른 길을 갈 수 있음을 기억하십시오. 그리고 사람들을 올바른 길로 인도하는 것은 목표를 달성하고 자신의 역할을 수행 할 가능성이 훨씬 높다는 것을 의미합니다.
