당신의 상사는 당신 책상에서 무고한 것처럼 보이지만, 최근에 잘못 된 것을 지적하기까지 늦지 않았습니다. 그는 모든 책임을 당신에게 전하고 있습니다.
당신은 고개를 끄덕이고 그가 당신에게 말하는 모든 것을 흡수하는 척합니다. 그러나 항상 뇌 전체에 울려 퍼지는 응답은 단 하나뿐입니다. IT는 내 결함이 아닙니다!
어쩌면 실제로 공을 떨어 뜨린 것은 동료 일 것입니다. 이제 당신은 부담을 안고있는 사람입니다. 또는 귀하가 그런 방식으로 일을했다고 합법적 인 이유가있을 수 있으며 관리자가 의사 결정 과정을 거치지 않고있을 수도 있습니다.
어느 쪽이든, 당신은 손가락 지적을 끝내고 상사에게 당신 이이 비난 게임의 잔인한 가치가 없다는 것을 알게하고, 이상적으로는 그렇게하지 않는 방식으로하고 싶습니다 자신이 모든 책임을 다하는 것처럼 들리지 않습니다.
불가능한 소리? 그렇지 않습니다. 이 세 가지 다른 문구가 도움이 될 수 있습니다.
1.“그것을 몰랐다”
사용시기 : 실제로 실수를 한 사람 이었지만 상황에 따라 필요한 정보가 모두 없었기 때문입니다.
그것이 효과가있는 이유 : 자신이 모르는 것을 모르고 때로는 직장에서 제한된 정보로 행동해야합니다.
물론 최선의 방법은 확실하지 않은 경우 항상 명확한 질문을하는 것입니다. 그러나, 만약 당신이 어쨌든 앞서서 돌격 할 수밖에없는 상황에 처해 있고 지금 징계되고 있다면, 당신이 미리 그 중요한 지식이 부족하다는 사실에 상사를 집어 넣는 데 아무런 문제가 없습니다.
예를 들어 Google 문서 도구에서 해당 보고서를 만들었을 수 있습니다. 그러나 새롭고 회사에서 Word를 선호한다고 말한 사람은 없습니다 . 오류를 범했습니까? 확실한. 그러나 분명한 지시가 부족하여 부주의하고 부주의했기 때문에 그렇게하지 않았습니다.
이 문구를 더 좋게 만들고 싶습니까? "나를 깨워 줘서 고마워. 다음에 꼭 명심 할게."
2.“왜냐하면…
사용시기 : 귀하를 비난하는 사람이 몇 가지 중요한 상황에 빠져있을 때.
작동 이유 : 이는 이전 시나리오와 반대입니다. 왜 그렇게했는지에 대한 논리적 인 정당성이 있다는 사실에도 불구하고 잘못한 일을했다고 들었습니다.
이것은 손가락을 가리키는 사람에게 당신의 사고 과정을 설명하고 그것이 실제로 실수가 아니라 의식적인 결정이라는 것을 공유 할 수있는 기회입니다.
시간 제한이 엄격하거나 고객이 요청한 특정 요청으로 인해 회사의 일반적인 작업 방식을 벗어나야 할 수도 있습니다.
이와 같은 어떤 것이 당신의 인식 된 실수에 영감을 주었을 경우, 여기에 할당 할 잘못이 없다는 것을 분명히 할 수 있도록 설명 할 가치가 있습니다. 그것은 실제로 그 특정한 상황에서 물건을 다루는 가장 좋은 방법이었습니다.
3.“이 문제에 대해 약간의 혼동이 있다고 생각합니다 - 팀 회의에서 그것에 대해 이야기 할 수 있습니까?”
사용시기 : 동료가 실제로 문제를 일으킨 것에 대해 비난을받는 상황.
그것이 작동하는 이유 : 의심의 여지없이, 이것은 다루기가 가장 까다로운 상황입니다. 그 믹스 업과는 아무런 관련이 없음을 분명히하고 싶지만 동시에 자신의 동료를 버스에 버리고 싶지는 않습니다.
이 질문은 다소 수동적 인 공격적인 것처럼 보이지만 실제로는 솔로 실수에서 부서 전체에 적용되는 것으로 전환하는 효과적인 방법이 될 수 있습니다.
당신의 상사가 당신을 꾸짖거나 그 그룹 회의에서 당신의 실수를 지적한다면? 실제로 책임이있는 팀원이 한 발 더 나아가 책임을지기를 바랍니다.
그러나 그렇지 않은 경우 최소한 수정이 실제로 필요한 사람에게 전달 될 것이므로 안심할 수 있습니다.
자격이 없을 때 무언가를 비난하는 것은 좌절입니다. 당신은 범인으로 여겨지기를 원하지 않지만 동시에 벅을 지나는 태틀 테일처럼 보이고 싶지 않습니다.
상황이 아주 사소한 경우 설명을 제공하는 대신“미안 해요”또는“다시 일어날 수 없습니다”라는 간단한 말을하는 것이 더 나은 경우가 있습니다. 결국 프린터 용지함을 채우지 않은 가해자라는 이름을 밝히기 위해 추가 노력을 기울일 가치가 있습니까? 아마 아닙니다.
그러나 실제로 설명을 제공해야하는 상황에서 위의 세 구를 사용하면 호기심없이 명성을 유지할 수 있습니다.
