엔트리 레벨 세일즈 코디네이터에서 글로벌 브랜드의 프로젝트 관리자까지 일한 후, 배고프고 다음 단계의 커리어에 흥분했습니다. 나는 선임 관리자가되고 싶었고 내 팀을 이끌고 싶었다.
회사에 성장의 여지가 있다는 것을 알았으므로 업무를 중단하고 업무에 몰두했습니다. 그리고 1 년 후, 나는 경영진으로 승진했습니다. 나는 절대적으로 행복했다.
나는 목표를 현실로 만들기 위해 시간과 에너지를 쏟았으며, 일단 그것이 실제로 이루어지면 힘든 부분은 끝났다고 믿었습니다. 결국, 나는 내 직업과 회사를 안팎으로 알았습니다.
내가 얼마나 순진하고 착각인가!
나는 그것이 관리자가 될 때 절대적으로 혼란 스러웠습니다. 그러나 성공하기위한 욕구 (솔직히 말해서, 실패 할까 봐 두려워 함), 멘토의 조언, 그리고 일반적으로 내 역할을 수행함으로써 운 좋게도 과정을 교정 할 수있었습니다.
여기에 내가 갇힌 세 가지 함정과이를 피할 수있는 방법이 있습니다.
1. 경계를 바로 세우지 못하는 것
나는 이미 새로운 관리자로서 대부분의 직원을 알고 친숙했기 때문에 이것이 새로운 역할로 옮겨 갈 때 이것이 긍정적 인 요소라고 생각했습니다. 그러나 나는 곧 프로젝트 관리자 중 한 명이 회의 중에 전체 팀 앞에서 매우 부적절한 농담을했을 때 친구가되는 문제를 곧 알게되었습니다.
수정
나는 딜레마에 직면했다고 느꼈다. 농담을 날려 버리고 기본적으로 행동을 승인하거나, 문제를 일으키는 팀원 (및 전 동료)과의 훌륭한 우정 관계를 말하고 잠재적으로 피해를 줄 위험이있다. 나는 옵션의 무게를 측정하고 부적절하다고 부르며 해결하기로 결정했습니다. 교훈 :“쿨 보스”라는 제목을 잃어 버리는 것은 전문적인 환경을 유지하는 것만 큼 중요하지 않습니다.
2. 팀에 위임하지 않음
나는 명백한 것을 밝히고 싶지 않지만 정규 직원에서 관리자로 갈 때의 한 가지 과제는 이제 프로젝트에 대한 지시를 기다리고 사람들이 할 수있는 일에 대한 전체 그룹의 사람들이 있다는 것입니다. 나는 내 이동, 이동, 이동 정신에 특히 익숙해 져 있었으며 (특히 내 엉덩이를 파열시키는 동안) 승진 할 수 있다는 것을 알았지 만 나는 할 수 있다는 것을 알았습니다. 내가 오후 7 시가 되어도 여전히 사무실에 있었을 때, 위임 할 의지가없는 한 저의 어깨를 계속 두드리고있었습니다.
수정
시작하려면 각 직원과 각자 자신이하는 일, 수행 방식 및 참여 대상에 대해 개별적으로 이야기하십시오. 그런 다음 자신의 책임 목록과 비교하십시오. 시간이 없어요? 다른 사람이 더 잘할 수있는 것은 무엇입니까? 그리고 지금 무엇을하기 위해 관리해야합니까?
당신이 할 수있는 생산성과 할 수있는 양에 대해 정직하고, 날개 아래 있던 물건을 놓아 두는 것을 두려워하지 마십시오. 당신이 그 균형을 찾으면, 당신을 포함한 전체 팀은 모든 것이 완료된 상태에서 매일 적당한 시간에 사무실을 떠납니다.
3. 어려운 피드백을주지 않음
갈등이나 대립을 좋아하는 사람은 없지만 관리자로서 가장 어려운 상황에서도 직원에게 평가하고 피드백을 제공하는 것은 귀하의 책임입니다. 관리자가되기 전에는 자기 자신에 대해서만 걱정해야했으며 이는 성격과 다양한 작업 스타일을 관리하는 것보다 훨씬 쉬웠습니다.
나는 '실제'작업을 피하고 계속할 수 있기를 바라는 수많은 상황을 겪었지만 피드백 없이는 나 자신, 특히 팀을 실패로 이끌고 있음을 깨달았습니다.
수정
관리자가되는 것의 많은 부분이 피드백을 제공하고 있음이 밝혀졌습니다. 그것은 단지 부가 기능이 아니라 현재 작업의 문자적인 부분입니다. 그렇다고해서 항상 나쁜 소식을 전해야한다는 의미는 아닙니다. 각 사람과 일대일로 일대일을 설정함으로써 칭찬을주고 문제를 해결하기 위해 시간을 따로두고 있습니다. 그것은 당신의 직접적인 보고서와 당신 모두에게 훨씬 덜 무섭습니다.
실적이 저조한 문제, 부적절한 조치 또는 회사 전체 보고서의 오타와 같은 작은 혼란에 대해 이야기 할 때는 진술을 간결하고 간결하게 유지하십시오. 그리고 당신이 제공하는 것이 중요한 피드백이라고해서 그것이 중요한 피드백을 가져와야한다는 것을 의미하지는 않습니다.이 사람이 최악의 이유보다는 항상 실수의 영향으로 다시 가져옵니다.
진실은 내 자신의 성공에만 집중했다는 사실이었다. 처음에 이것에 대해 정직하지는 않았지만 곧 내 의사 소통의 대부분이 나 자신과 나만 관련되어 있다는 것을 깨달았습니다. 그러나 당신이 관리자가되었을 때, 더 이상주의를 기울여야 할 사람이 더 이상 아니라는 것을 끊임없이 기억해야합니다.
따라서 직원을 위해 할 수있는 가장 큰 일은 인재를 육성하고 개발하고 목표와 동기를 찾는 것입니다. 그들이 똑딱 거리고 항상 그들의 입력에 개방적인 것을 발견하십시오. 이러한 방식으로 성공을 위해 더 나은 위치를 정할 수 있습니다. 궁극적으로 성공할 수도 있습니다.
(그리고 그 새로운 역할에서 여전히 약간의 향상이 필요한 경우, 새로운 관리자를 전문으로하는 커리어 코치는 어려운 상황을 모두 극복 할 수 있도록 도와 줄 수 있습니다.
