내가 처음으로 관리 역할을 시작했을 때, 관리자가되어야하는 것에 대한 나의 정신적 이미지는 공식적인 비즈니스 복장을 입은 냉정한 전문가였습니다. 그 이미지에 부응하기 위해 매일 하이힐을 신고 진지하고 사려 깊은 표정으로 자연스러운 미소를 숨겼습니다.
나는 구두와 찌푸린 얼굴이 나를 더 나은 관리자로 만들지 않는다는 것을 곧 깨달았습니다. 사실, 나 자신이 아니기 때문에 새로운 보고서로 관계를 구축하기가 더 어려워졌습니다.
이제 10 년 후, 저는 여러 동료들이 첫 번째 관리 역할로 전환 할 때 지원하고 있습니다. 나는 그들의 도전 과제를 해결하면서 모든 사람이 상사가 무엇을해야하고 행동해야하는지에 대한 선입견을 가지고 있으며, 그러한 발상이 가장 의도적 인 개인조차도 추적 할 수 없음을 깨달았습니다.
새로운 관리자가 도전해야 할 가장 일반적인 가정 5 가지는 다음과 같습니다.
1.“더 많을 필요가있다”
내 경험에서 배운 것처럼, 자신을 당신이 아닌 누군가가되도록 강요하는 것은 단지 노력의 낭비가 아니라 비생산적입니다. 당신이 정통하기에 편안하지 않다면, 주변 사람들은 그들의 아이디어와 투쟁에 대해 당신에게 열려기를 꺼려 할 것입니다. 또한 정면을 세우면 자신이 진정으로 관심이 있다는 보고서를 보여주기가 어려워지고 사람들에게 자신에게 관심을 알리는 것이 필수적입니다.
당신은 조용하고 내성적이며 외향적이고 사교적이거나 그 사이의 어떤 일에도 여전히 훌륭한 관리자가 될 수 있습니다. 행동, 말, 또는 특정한 방식으로 느끼는 것보다 자신의 역할을 이해하고 자신의 진정한 자아를 얻는 것이 더 중요합니다.
2.“내보고가 나를 싫어하면 뭔가 잘못한 것입니다”
최근 직원 중 한 명에게 자신이 작업 한 프로젝트가 기대에 미치지 못했다고 말해야했습니다. 나는 큰 개선을 위해 그녀가 필요했고, 약 24 시간 동안 그녀는 매우 실망했습니다.
편안하지 않았다. 나는 그녀에게 손을 내밀고 문제를 경시하며 모든 것이 잘 될 것이라고 안심시키고 싶었다. 그러나 나는 그녀가 프로젝트를 돌리기 위해 힘을 실어 줄 필요가 있다는 것을 알았으므로 거리를 유지했습니다. 그녀가 최종 제품을 제공했을 때, 우리는 변화에 만족했을뿐만 아니라 그 경험이 실제로 우리의 관계를 강화 시켰음을 깨달았습니다.
보고서를 원하는만큼 관심이 있다면 항상 좋아하는 보고서를 원할 것입니다.
그러나 관리자로서 귀하의 최우선 순위는 선호되는 것이 아니라 성장에 도움이되는 지원, 안내 및 피드백을 제공하는 것입니다. 그렇다고해서 자신의 행복에 투자하지 않았거나 친구가 될 수 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 저의 현재 직원과 전 직원, 관리자가 소중한 친구가되었습니다. 그것은 단지 단기적인 행복보다 장기적인 것에 대해 더 많이 생각하고 있다는 것을 의미합니다. 어려운 대화 때문에 우정이 발전하고 강해집니다.
3.“관리자에게 사람들에게해야 할 일”
새로운 관리자 인 경우 최근에 매우 성공적인 개인 기고자 일 가능성이 있습니다. 직원은 자신에게 잘 맞는 프로세스, 습관 및 트릭을 개발했으며 관리자는 동일한 습관을 보고서에 주입해야합니다.
그러나 그들의 활동을 미세하게 관리하면 그들의 창의성과 투자 수준이 제한 될 것입니다. 관리자가 말 그대로 모든 스프레드 시트, 이메일 및 일정을 골라 팀에서 활기를 잃는 것을 보았습니다.
당신의 임무는 보고서에 무엇을해야하는지 알려주는 것이 아니라, 함께 설정 한 목표를 달성 할 수 있도록 지원하는 것입니다. 전술에 지시하는 대신 주, 월 또는 분기 말까지 달성해야 할 일과 도착하기 위해 어떤 종류의 지원이 필요한지 이야기하는 시간을 보내십시오. 그런 다음 물러서서 프로세스를 소유하게하십시오.
4.“선임자가 많을수록 더 많은 크레딧을 받아야합니다”
내가 탐색 한 더 힘든 전문적인 관계 중 하나는 나를 경쟁자로 취급 한 감독자와의 관계였습니다. 몇 번이고, 그는 저의 업적과 자신을 향한 관심을 끌었으며 저의 성공을 우리 팀의 공동 승리가 아니라 위협으로 취급했습니다.
그가 내면화하지 못한 것은 이제 내가 함께 일하는 모든 새 관리자를 강화하는 원칙이었습니다. 보고서의 성과는 성과입니다. 당신의 임무는 스포트라이트에서 벗어나 빛을 발하게하는 것입니다.
이메일로 또는 여러 기능을 갖춘 프레젠테이션에서 회사와 자신의 승리를 공유하도록 장려하십시오. 그들이 좋은 일을 할 때 자신의 상사에게 알려주십시오. 그들의 경력과 사기가 치 솟을 것입니다. 그리고 그들은 당신과 당신의 팀을 함께 데려 올 것입니다.
5.“이미 피드백주고 받기에 능숙합니다”
새로운 관리자에게 보고서와 피드백을주고받을 것인지 물어 보면 대답은 일반적으로 자신감있는“예”입니다. 그러나 더 깊이 파고 들어야합니다. 나는 종종 그들이 피드백으로 피드백을 보내지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그들은 모호한 문의와 전술적 프로젝트 체크인에 묻어 있습니다. 또는 그들은 건설적인 비판을 일방적 인 노력으로 받아들이고 그것을 초대하지 않으며, 반대의 경우도 마찬가지입니다.
피드백은 직접적이고 구체적이며 실행 가능한 것이어야하며 물론 좋은 장소에서 나올 필요가 있습니다. 귀하의 직무는 직원이 팀에 미치는 영향을 파악하고 생산적으로 문제를 해결할 수 있도록 힘을 실어주는 것입니다. 그리고 대부분의 신입 관리자가하는 것처럼 그들의 의견을 원한다면, 그것을 요구하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 대화를 열고 대화를 모델링해야합니다.
정통하고, 마음에 들지 않고 편안하고, 통제력과 스포트라이트를 포기하는 등 관리의 모든 것은 수십 년의 연습 후에도 매일의 작업을 수행합니다. 하지만 새로운 관리자라면 계속 지켜봐 주시기 바랍니다. 보고서와의 관계를 구축하고 번창하도록 돕는 것은 경력에서 가장 보람 있고 영향력있는 일 중 하나입니다.
