며칠 안에 회사가 주최하는 이벤트에 대한 최초의 보도 자료를 작성했다고 상상해보십시오. 팀의 기고 기자에게 배포하기 전에 상사의 승인을 받아야합니다. 당신은이 역할을 처음 사용하므로 그녀의 말을보고 싶어합니다.
잠시 후, 그녀로부터 이메일을 다시받습니다. 여기에는 메모에 대한 편집 내용뿐만 아니라 회사의 스타일 가이드도 첨부됩니다. (오, 고마워?) 그녀는 그녀의 메시지에서 그것에 대해 아무 말도하지 않으므로, 그녀가 정확히 무엇을 비방하고 있으며 어떻게 앞으로 나아갈 지 궁금해합니다.
그녀의 모호함에 약간 화가 나서“감사합니다. 스타일 가이드 나 다른 것을 암기하라는 다음 과제입니까?”
여기서 일어난 일은 관리자가 수동적 인 공격을 선택했다는 것입니다. 그런 다음 친절하게 대응하여 상황을 확대했습니다. 이 행동은 종종 갈등과 주장의 강한 싫어요에서 발생합니다. 그녀는 개방적이고 정직한 피드백을 제공하는 대신 혼란스러워하고 책상 아래에서 기어 가고 싶어했습니다. 그리고 당신이 직접적이고 그녀가 당신에게 원하는 것을 요구하는 대신, 당신은 풍자적 인 보복을 선택했습니다.
이런 식으로 행동하는 사람들을 식별하는 것은 그리 어렵지 않습니다. 당신은 아마 당신의 머리 꼭대기에서 몇 가지 이름을 지정할 수 있습니다. 그러나 Bregman 파트너의 CEO이자 Four Seconds의 저자 인 Peter Bregman에게 다음과 같이 질문합니다 . 항상 비생산적인 습관을 멈추고 원하는 결과를 얻습니다. 시작하지는 않았지만 계속 진행하면 의사 소통이 더욱 악화 될 수 있습니다.
그리고 나는 비밀로 당신을 보자 : 그것은 당신이되고 싶은 사람의 유형이 아닙니다. 따라서 자신이 그 방향으로 가고 있다면 Bregman은 이러한 방식으로 행동하지 않도록 조치를 취할 수 있다고 믿습니다.
예를 들어, 이 전체 가상 상황이 어떻게 더 잘 처리 될 수 있는지는 다음과 같습니다.
해당 스타일 가이드를 첨부하기 전에 상사가 먼저 문서를 보여준 사람이 있는지 묻습니다. 예라고 대답합시다. 그녀가 방금 직접 연락하여 다음과 같이 말하면 두 사람 모두에게 더 많은 혜택을 주었을 것입니다.“이 이메일에 스타일 가이드를 첨부했습니다. 13 페이지를 참조하여 샘플 보도 자료와 일치하도록 다시 포맷하십시오. 일관되고 소화하기 쉬운 모든 것을 원합니다.”
대답이 '아니오'라고합시다. 글쎄, 잘못된 형식을 사용하는 꽤 좋은 이유라고 생각하지 않습니까? (정답 : 예) 교환의 전체 결과가 바뀌었을 것입니다.
그러나 그녀가 여전히 초기 이메일을 보냈다고 가정 해 봅시다. 당신이 한 방식에 응답하는 대신에, 당신의 의견에 감사드립니다. 최종 버전을 준비 할 때 스타일 가이드에 특정한 내용이 있습니까?”
누군가의 일이나 행동에 좌절 할 때는 그 원인을 이해하려고 노력하는 것이 중요합니다. 당신이 원하는 모든 것을 조용히 연기 할 수 있지만, 그가 왜 자신이 한 일을했는지에 대한 충분한 이유가있을 수 있습니다. 그리고 상대방이 어디에서 왔는지 이해 한 후에는이를 구두로 말하고 자신이 느끼는 것을 공유하는 것이 중요합니다. 의사 소통은 양방향 거리이며, 짜증이 나는 사람은 이유를 알아야합니다. 왜냐하면, 알림 : 사람들은 (내가 아는 한) 마음을 읽을 수 없습니다. 또한, “그 이유 때문에”모든 것에 문제가있는 사람으로 알려지기를 원하지 않습니다.
수동적 인 공격적인 행동은 사람들에게 불안감을 느끼게하며 매우 비효율적입니다. 물론 누군가를 대면하는 것은 햇볕, 데이지, 땅콩 버터 컵이 아닙니다. 그러나 불편한 대화는 덤불 주위를 때려 다닐 때보 다 (그리고 다시 또 다시) 훨씬 큰 보상을 줄 것입니다.
