동료가 시끄러운 전화 통화로 인해주의가 산만 해 졌다고 불평하며, 그는 항상 회의에 늦었다 고 다시 화를냅니다. 또는 당신이 상사에게 자신이 구현 한 새로운 시스템이 비효율적이라고 말하려고 노력하지만 자신이 서클에서 말하는 것을 발견하십시오. 또는 팀이 과제를 해결하는 방법에 대해 몇 주 동안 문제가 생겼을 수도 있습니다. 이제 마감일을 놓치려고합니다.
친숙하게 들리는 사람은 혼자가 아닙니다.
데이터 과학자 인 노아 잔단 (Noah Zandan)이 실시한 2015 년 조사에 따르면, 모든 미국인의 절반이 한 달에 한 번 이상 심각한 논쟁을 벌이고 있습니다. 또한 미국인의 83 %는 긴밀한 관계에서 논쟁이 불가피하다고 생각하며 25 %는 매일 최소한 1 회의 의견 차이에 빠진다고 생각합니다.
미국인들이 일주일에 평균 40 시간 이상을 소비한다는 점을 고려할 때, 이러한 논쟁 중 많은 부분이 사무실에서 일어나고있을 것입니다.
동료와의 의견 불일치가 심해지면 좌절하고 굴욕감을 느끼게됩니다. 최악의 경우 작업 비용이들 수도 있습니다. 좋은 소식은, 그럴 필요가 없다는 것입니다.
의견의 차이가 파괴적인 충돌로 이어질 수밖에 없기 때문에. 실제로, 그것은 관계를 개선하고, 평판을 강화하고, 현 상태를 향상시킬 사려 깊은 토론을 시작할 수 있습니다.
그렇다면 어떻게 그들이 불쾌하게 변하지 않도록 할 수 있습니까? Zandan과 그의 팀은 커뮤니케이션 과학과 논쟁 확산에 관한 연구로 시작했습니다. 그런 다음, 이러한 이론들이 실제 상황에서 전개되는 것을보기 위해, 그들은 100 페이지가 넘는 FBI 위기 협상에 대한 언어 분석을 수행했으며, 숙련 된 전문가가 고위험 환경에서 갈등을 해결하기 위해 사용하는 언어를 보여주었습니다.
이 연구에서 팀은 작업장 의견 불일치가 파괴적인 영역으로 확대되지 않도록하는 세 가지 방법을 발견했습니다.
1. 청중을 알고 그들의 언어를 반영
다른 사람을 설득하려고 할 때 청중을 알면 가장 공명 할 수있는 방식으로 사례를 제시 할 수 있습니다.
Briar Goldberg 전무 커뮤니케이션 코치는 상대방의 운영 방식에 대해 생각할 것을 권장합니다. 분명히 이것은 똑같은 공격적인 언어 나 예리한 어조를 사용하는 것이 아니라 단순히 상대방의 개성과 마음 상태를 인식하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 상사가 매우 논리적 인 사람이라면 자신의 진술을 뒷받침 할 수있는 데이터와 수치로 무장하십시오.
"이 새로운 시스템에서 보고서를 작성하는 데 3 시간이 더 걸리지 만 결과는 동일합니다."
반면에 상사가 감정적으로 몰리는 경향이 있다면 다음과 같은 감정으로 더 나아질 수 있습니다.
"이 시스템으로 인해 효율성이 떨어지고 고객 관계에 영향을 줄 수 있을지 걱정됩니다."
다른 쪽에서도 마찬가지입니다. 동료가 데이터 포인트 및 통계 목록으로 열띤 토론을 시작하면 감정적 반응이 아무데도 나타나지 않으며 논쟁을 시작한 사람이 분명히 화 나거나 감정적 일 때 논리는 가장 생산적인 옵션이 아닙니다.
Quantified Communications의 분석에 따르면 과도 변동이 심한 상황에서 협상가는 언어를 부정하는 것보다 1.5 배 더 많은 검증 언어를 사용합니다 (“네가 화가 났다고 생각합니다”라고 생각 함).
골드버그는 상대방의 사고 방식을 이해하고 같은 장소에서 반응하는이 전술은 논쟁의 폭을 넓히고 모든 사람을 같은 페이지에 올리는 데 중요하다고 말합니다.
2. 대명사를 현명하게 선택하십시오
QC 분석의 협상자들은“당신”보다 33.5 % 더 많은“나”와“우리”를 사용했으며, 그 패턴은 우연이 아닙니다.
이 시나리오를 상상해보십시오. 관리자가 방금 제출 한 과제가 마크를 놓쳤다 고 알려줍니다. 응답하면 세 가지 옵션이 있습니다.
“그러면 그렇게하라고 했잖아”
비난을 받으면 관리자를 수비에두면 나빠 보이게됩니다.
“바로 해결하겠습니다”
텍사스 대학 사회 심리학자 제임스 펜네 베이커 (James Pennebaker)는 개인 대명사를 사용하여 메시지에 대한 책임을 지음으로써 수많은 대소에서 대명사의 사용에 대한 광범위한 연구를 수행하여 청중의 신뢰, 신뢰성 및 영향력을 높일 수 있습니다. . 그의 비평을 받아들이면 관리자의 존경을받을 수 있습니다.
“이것이 다시는 일어나지 않는지 확인하고 싶습니다. 미래의 프로젝트를 위해, 우리가 함께 시작하기 전에 기대를 이해하도록하기 위해 함께 앉을 수 있을까요?”
하버드 협상 프로젝트의 어려운 대화 의 저자들은 이것을“요청의 언어”라고 부르며, 골드버그에 따르면, “나”와“우리”의 조합은 대화를 비판에서 협력으로 전환하는 데 먼 길을 갈 것입니다.
실수를 저지르고 관리자에게 도움을 요청함으로써, 다시는 일어나지 않도록해야합니다. 즉, 존경을 받고 대화를 시작했으며 다음에 필요한 지원을받을 계획을 세웠습니다.
따라서 확실하지 않은 경우 첫 번째 옵션을 사용하지 말고 세 번째 옵션을 작성하십시오. 그러나 중간에 착륙하면 (“I”사용) 여전히 좋은 위치에있게됩니다.
3. 긍정적 언어로 부정적 나선 끊기
우리는 문제를 해결하는 올바른 방법에 대해 몇 시간 동안 논쟁을 벌일 때 긍정적 인 전망을 유지하는 것이 얼마나 어려운지 잘 알고 있습니다. 그러나 University of Texas 통신 교수 Angela Vangelisti에 따르면 양성이 핵심입니다. 모든 대인 커뮤니케이션 환경에서 우리는 서로의 어조, 기분 및 신체 언어를 반영합니다. 부정성은 더 많은 부정성을 낳을 것이지만, 양성은 전염성이 있습니다.
QC 분석에 참여한 FBI 직원은 부정적인 언어보다 1.7 배 많은 긍정적 인 언어를 사용했습니다.
종종, 이 전략은 논쟁의 반대편으로가는 가장 좋은 방법입니다. 과거에 잘 작동 한 것을 지적하거나 재정적 대가, 상사에게 감명을 주거나 단순히 그 무게를 어깨에서 내리는 등 훌륭한 프로젝트를 제공하는 이점을 상기하십시오.
“저는 이것이 어려운 발표라는 것을 알고 있지만, 제대로 이해하면 많은 신규 고객을 유치 할 수 있습니다. 지난 시간에 Jim은 초기 개요를 작성했으며 Ellen과 저는 영상을 담당했습니다. 정말 잘 작동했고 다시 나누고 정복하면 공원에서 넘어 뜨릴 수 있다고 생각합니다.”
일반적으로 동료와 얼마나 잘 지내 든 우리가 직장에서 보내는 시간은 충돌이 불가피하다는 것을 의미합니다.
구식 금 관계 구축 표준 인 데일 카네기 (Dale Carnegie)는 주장을 이길 수있는 유일한 방법은 그것을 피하는 것이라고 주장한다. 그는 승리 나 선의를 가질 수 있지만, 둘다는 아니라고 말합니다. 많은 경우에 그는 옳지 만 직장에서의 의견 불일치는 대결이 될 필요는 없습니다. 이 세 가지 기술을 연습하면 폭발이 일어나기 전에 중단을 막아 격렬한 대화를 시원하고 생산적으로 유지할 수 있습니다.
