다른 사람들에게 최고를 이끌어 내기 위해, 그냥“그렇게 해!”라고 말하고 뒤로 물러나서 팀 작업을 지켜 볼 수 있습니다. 대표단은 중요한 리더십 도구 일 수 있지만 가장 고무적인 지도자는 단순한 발언과 지시를 제공하는 것 이상을 수행합니다. 관리자가 묻는 질문입니다. 생각을 자극하고 다른 사람들이 창의적으로 사고하고 참여하고 책임을지고 행동을 취하도록 영감을줍니다.
그러나 지도자들은 어떻게 동기와 참여를 유지합니까? 그들은 또한 몇 가지 중요한 질문을합니다.
나는 4 명의 고 에너지, 매력적인 리더들에게 자주 묻는 도전적인 질문, 즉 더 나은 리더가되는 데 도움이되는 질문을 공유하도록 요청했습니다. 그들이 말한 내용은 다음과 같습니다.
1.“적절한 이유로 올바른 일을하고 있습니까?”
Nielsen Company의 인사 담당 부사장 인 Angie Gels는“때때로 사무실 정치 나 강한 성격이 결정을 내리게하는 것은 쉬운 일입니다.”라고 말합니다. 이유?'"
예를 들어, 조직의 구조에 대한 결정을 내릴 때, 한 사람의 특정 개인을 중심으로 한 팀을 세우고, 비판적으로 생각하며, 회사의 작업 흐름에 가장 적합한 더 강하고 더 견고한 결정을 내리는 것이 쉬울 수 있습니다. 그리고 결과.
Gels는 자신의 질문에 대답함으로써 자신이 내린 결정이 회사의 모든 사람에게 최선의 이익이되도록 할 수 있다고 말합니다. “이는 파이의 작은 조각보다는 큰 그림에 집중하는 데 도움이됩니다. 단기 사고보다는 장기 사고를 가능하게합니다.”
그리고 그것은 Gels가 강력한 전문 평판을 구축하는 데 도움이되었습니다. "저는 이런 식으로 운영함으로써 신뢰를 얻을 수 있었고 다른 그룹과 다른 경우에도 정직한 의견을 제시 할 사람으로 알려졌습니다."
2.“팀과 충분한 시간을 보냅니 까?”
케빈 아르 세노 (Park Kevin Arceneaux)는 몬델 레츠 (Mondelēz)의 Nabisco Brand의 태평양 연안 지역 지역 부사장을 말합니다. "나는 회의 에서뿐만 아니라 잔디에서 리더가 팀과 함께 있어야한다는 것을 항상 느꼈습니다. 그들이하는 일을보고, 관찰하고 질문합니다."
팀원과의 대면 시간을 통해 Arceneaux는 자신의 직원이 무엇을하고 있는지, 무엇을해야하는지, 동기를 부여하고, 그들이 직면 한 도전을 직접 확인할 수 있습니다. 여기에 피드백 루프가 있습니다.
Arceneaux는“사람 개발에 관심이 있다면 사람들과 시간을 보내는 대신 할 수있는 것이 없습니다. "팀과 너무 많은 시간을 보낼 수 없습니다."
3.“사람들이 나에게서 멀어지면 잠재력이 활성화됩니까?”
Verus Global의 CEO이자 회장 인 Craig Ross는 다음과 같이 말합니다.
P & G, Aetna, Nestlé 및 Ford를 포함한 회사의 최고 리더를 교육하고 코치 한 Ross는 리더로서“우리의 도전은 다른 사람들을 구속하거나 제한하지 않아야한다는 것”이라고 믿고 있습니다.
당신은 아마도 자신의 팀을 제한하여 관리하는 상사를 위해 일하는 불행을 겪었을 것입니다. 이 유형의 보스에는 마이크로 관리자라는 이름이 있습니다. 그의 어휘는“당신은 할 수 없다”, “나는 그렇게 생각하지 않는다”또는“그렇게하지 말아야한다”로 시작하는 문구들로 가득 차 있습니다. 직원들은 저평가와 비생산적인 느낌의 대화에서 멀어집니다.
자신이 관리자가 아닌 사람이 아닌지 확인하는 방법은 다음과 같습니다. 모든 대화에 접근하여 잘 작동하는 내용, 배운 내용 및 원하는 방식을 물어 봄으로써 그 사람의 창의성, 자신감 및 추진력을 발휘할 수 있습니다. 뛰어나다.
동료, 상사 또는 부하 직원과 관계없이 모든 상호 작용은 다른 사람이 더 많은 것을 달성 하고 궁극적으로 더 많은 것을 달성 하도록 도전 할 수있는 기회가 될 수 있습니다.
4.“누가 나를 대신하여 준비가 되셨습니까?”
골린의 실시간 전략 전무 이사 스테파니 매튜스 (Stephanie Matthews)는“좋은 상사는 저의 경력에서 성공하기위한 최선의 방법은 제 자신을 대체하는 것입니다. "이것은 우리 팀원들이 자신의 직업 설명을 넘어 확장하도록 도전하는 것을 의미합니다."
매튜는 자신이 쉽게 할 수있는 일을보고 나면“누가 나를 대신 할 준비가 되었습니까?”라고 스스로에게 묻습니다. 스스로하는 것이 아니라 작업입니다.
"변경 횟수를 줄이면 더 빨리 할 수 있지만 그렇게함으로써 팀은 아무것도 얻지 못합니다."라고 그녀는 말합니다. "프로젝트에 대한 그들의 해석이 내가 해왔 던 것과 다른 점이 더 좋고 더 좋을 때 행복하게 놀랐습니다."
그러나주의를 기울이십시오. 후임자 정리는 장기적인 약속입니다. 즉석 만족을 원하는지 묻지 않아도됩니다. "단기적으로이 질문을하면 상황이 느려질 수 있지만 장기적인 결과는 강력합니다."사실, 다른 사람들에게 힘을주고 멘토링함으로써 Matthews는 자신의 경력을 키우고 그녀를 자유롭게 할 수있었습니다. 새롭고 흥미로운 프로젝트를 수행합니다.
이 네 가지 질문을 스스로함으로써 정보에 입각 한 결정을 내리고, 팀을 자극하는 요인을 이해하고, 직원의 잠재력을 키우며, 다른 리더를 개발하여 성공할 수 있습니다.
