당신은 열심히 일하는 사람입니다. 당신은 제 시간에 행해지는 일을 좋아하고 잘합니다. 당신에게 작은 질문입니다.
따라서 함께 일하는 사람이 미완성 된 보고서 나 조잡한 작업을 계속하면 실제로 기어를 갈아 입습니다.
뿐만 아니라 다른 모든 일에도 영향을 미칩니다. 이 하위 파편 할당은 중요한 마감일을 철회하거나 고객을 화나게하거나 회사의 나머지 부분을 잃어 버리는 것을 의미 할 수 있습니다. 기본적 으로이 사람의 엉망으로 인해 비용이 많이 듭니다.
질이 낮은 일을하는 사람과 앉아서 이야기를 나누는 것은 대부분의 사람들이 하루를 보내는 것을 좋아하지 않습니다. 그러나 당신과 당신의 팀의 성공에 관심이 있다면 정중하고시기 적절하게 행동하는 것이 중요합니다.
뮤즈 커리어 코치 인 Eilis Wasserman은“이를 수행하는 올바른 방법은 없다”고 강조합니다. 그러나 한 가지 경험의 원칙은“감독자가 아니고 업무에 영향을 미친다면 먼저 감독관에게 가져 가십시오”라는 것입니다. 스스로 해결하려고 노력합니다. 피드백이 높을수록 더 많은 가중치를 부여하며 같은 수준의 동료가 올 때보 다 더 자연스럽게 느낄 수 있습니다. 또한 관리자가 동료를 관리하는 경우 직원의 업무 윤리, 역사 및 일상적인 책임에 더 익숙해 져서 솔루션을보다 잘 도출 할 수 있습니다.
그러나 귀하가 감독자이고 직원의 성과보다 별다른 성과를 겪지 않고 있다고 가정 해 봅시다. 또는 관리자가 귀하를 대신하여 업무를 수행 할 수없는 직원입니다. 다음은이 대화를 쉽게 처리하기위한 몇 가지 팁입니다.
부정적인 감정을 피하십시오
부주의 한 일을 처리하는 것은 가장 평온한 사람들에게도 자극을 줄 수 있습니다. 어쩌면 당신은 이미 늪에 빠졌고 이것은 몇 시간을 더 되돌려 놓을 것입니다. 어쩌면 그들은 계약자 일 것입니다. 지금 낭비 된 많은 돈을 지불하고 있습니다. 또는 당신은 그들에게 앞에 제시된 지시 사항을 따르라고 요청했다.
당신이 얼마나 화 났을 지에 관계없이, 당신의 감정에 대해 상대방과 대면하기 전에 감정을 해결하는 것이 매우 중요합니다. 산책을하거나 보내지 않는 숨쉬는 이메일을 작성하십시오. 하루나 이틀 정도 기다려도됩니다.
뮤즈 커리어 코치 스티븐 데이비스 (Steven Davis)는“화가났다면 좌절감을 느끼면 제거하십시오. 당신은 당신이 알고있는 침착하고 시원하며 수집 된 전문가로서 만나고 싶어합니다. 그리고 그 사람의 문을 강타하는 것은 단지 당신을 제대로 반영하지 않을 것입니다 – 그것은 당신의 말을 듣고 의견을 진지하게 받아들이지 못하게 할 것입니다.
나쁜 의도를 가정하지 마십시오
이 사람은 자신의 행동이 당신에게 어떤 영향을 미치는지 전혀 모릅니다. 그들이 당신을 귀찮게하거나 훼손하려고하지 않는다는 의심의 이점을 그들에게주십시오.
사무실 밖에서 나 개인 생활에서 일어나는 일로 인해주의가 산만해질 수 있습니다. 데이비스는“사람이해야 할 일이 능력을 훨씬 넘어서고있을 수도 있습니다. 또는 그들은 직장에서 불행하거나, 높은 사람의 압력을 받거나, 업무 자체에 관심이 없기 때문에 동기 부여를 받기 때문에 느슨해 질 수 있습니다.
아니면이 사람은 엉망이된다는 것을 알고 있지만 앞으로 자신의 트랙을 덮기 위해 앞으로 나아가기를 선택하고 있습니다. Wasserman은“때로는 그들이 제공 한 작업량이 실제로 너무 많더라도 부적절한 것으로 보이지 않기를 원합니다.
스스로 결론을 내리기 전에이 중 하나가 원인이 될 수 있는지 고려하십시오 (예 : 그들이 당신을 위해 물건을 만드는 것이 얼마나 어려운지 신경 쓰지 않는 것처럼). Wasserman은“신뢰부터 시작하십시오. 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수있는 유일한 방법은 시민적이고 생산적인 대화를하는 것입니다.
조기에 그리고 개인적으로 해결
Wasserman은 다음과 같이 설명합니다.“미래의 작업에 영향을 미치지 않고 직원이 개선을 시작할 수 있도록 최대한 빨리 해결하는 것이 좋습니다.
나중에보다 빨리 해결하면 진지하고 장기간의 토론과는 달리보다 비공식적 인 대화를 할 수 있습니다. Davis는 처음으로 이런 일이 발생했는지 알고 있는지 확인하기 위해 맞춤법 오류나 형식이 잘못된 스프레드 시트가 실수 일 가능성이있는 것으로 확인한 후 직접 수정한다고 Davis는 설명합니다. 미래. 그러나“그렇지 않으면 두 번이 너무 많다”고 말했다. 이것이 일회성 우회가 아니라 더 큰 성능 문제라는 것이 확실하다면, 개인적으로 따로 떼어 놓고 이야기하는 것이 좋습니다.
개인의 역사에 반영
앉을 준비를하려면 상황을 파악하는 것이 중요합니다.
이 직원의 과거 성과에 대해 생각해보십시오. 그들은 일반적으로 최고 수준의 작업을 제출합니까, 아니면 이런 일이 전에 (그리고 몇 번) 발생 했습니까? 품질이 느려졌습니까? 아니면 일반적으로 나오는 것에서 완전히 180입니까? 하나의 큰 혼란을 해결하는 방법은 한동안 실망한 사람을 처리하는 방법과는 다른 접근법을 필요로합니다.
또한 어려움을 겪고있는 작업의 종류에서 끌어낼 수있는 경향이 있습니까, 아니면 과제와 상관없이 꽤 일관된가요?
Davis는“성능은 실제로 누군가의 능력과 동기 부여의 조합입니다. 따라서 과거 데이터는 데이터를 방해하는 능력 또는 동기 (또는 다른 것)인지 여부를 나타내는 좋은 지표가 될 수 있습니다.
마지막으로, 이 사람의 성격은 무엇입니까? 그들은 일반적으로 건설적인 비판에 개방적입니까, 아니면 제쳐 둘 때 방어적인 경향이 있습니까? 이전에 피드백을 어떻게 처리했는지 알면 전략을 결정하는 데 도움이됩니다. “사람의 DNA를 식별하십시오. 그것이 사람들에게 영향을 미치는 방식입니다. Steven에게 효과가있는 것은 Alyse에 효과가 없을 수도 있기 때문에”라고 Davis는 말합니다.
자신의 역할을 고려하십시오
이 사람의 상사라면 성공을 위해 그들을 지원하고 인도하는 것이 당신의 일입니다. 따라서 그들이 어려움을 겪고 있다면, 다르게 할 수있는 일이 있는지 스스로에게 물어보십시오. 가능성을 찾아 내면 그것이 문제인지, 문제인지, 또는 둘 다 (불행히도 가장 일반적인 결과)인지 알아 차릴 수 있습니다.
예를 들어, 팀이 알지 못할 것으로 기대할 수 있습니다. Wasserman은“일부 전문가들은 완벽 주의자 일 수도 있고 다른 사람들의 업무에 대해 자신의 개인적인 기준을 강요 할 수도 있지만 실제로는 그렇지 않을 수도 있지만 업무가 부실하다고 생각합니다. 따라서 무언가가 닦지 않은 것처럼 보이지만 직원의 눈에는 이처럼 보일 수 있습니다.
Davis는 모든 사람들이 당신의 기대치에 대해 이해하는 것이 매우 중요하다고 말합니다. 지시 사항이 명확하지 않아서이 사람이 실적이 저조한 경우 원하는 내용을 정확하게 반복해야합니다. 그들이 어려움을 겪고있는 이유가 업무 수행에 대한 지원이나 기술 부족에 관한 것이라면, 귀하의 기대와지도 수준은 향후 과제를 위해 조정되어야합니다.
사려 깊은 질문
만날 때 상황, 상황, 성과에 대한 이해, 결정을 내리는 이유, 기대치 등 상황의 맨 아래에 도달하기 위해 약간의 조사를 원할 것입니다. 프로젝트.
Wasserman은“저는 직원이 진행 상황과 작업에 대해 어떻게 느끼고 있는지 묻는 것부터 시작합니다.”라고 말합니다. 그녀는 그들이 대화를 이끌게함으로써 무언가가 옳지 않다는 결론을 내릴 수 있다고 설명했다.
예를 들어 다음과 같이 말할 수 있습니다.
또는,
실제로 이러한 질문에 대한 응답으로 상대방이 말한 것에주의를 기울이고 관심을 보이십시오. “아마도 다른 자원, 다른 사람들이 도움을 필요로 할 수 있습니다. 무시 당하거나 지원이없는 것처럼 느낄 수도 있습니다.”라고 Davis는 말합니다. 귀하가 답변을 진지하게 받아들이고 있음을 보여줌으로써, 더 편안하게 열고 피드백을받을 가능성이 높아집니다.
예를 들어주십시오 (그러나 비난을 피하십시오)
그들은 왜 자신의 작업이 기대를 충족시키지 못하는지, 또는 그들이 시작하는 작업에 아무런 문제가 없는지에 대한 답을 얻지 못할 수도 있습니다.
이 경우 Wasserman은“모호하지 않고 지적 할 수있는 관련 사례”를 찾아야 할 것입니다. 그들이 한 일에 정확히 어떤 문제가 있으며, 실제로 어떻게 생겼습니까? 그리고 왜 그렇게 보 일까요?
그들이하고있는 일이 다른 사람에게 영향을 미치고 있다면 (주의를 기울여도) 언급하고 싶을 것입니다. “때때로 문제를 해결 한 후, 근로자는 오류의 중요성 또는 심각성을 깨닫지 못할 수 있습니다. 비난을받지 않고도 이러한 유형의 열악한 작업이 회사의 다른 사람들과 회사 이미지에 어떤 영향을 미치는지 직원에게 보여줄 수 있습니다.”라고 Wasserman은 설명합니다. 이를 효과적으로 수행하기 위해 "공격적이며 비난적인 언어를 사용하거나 처음에는 직접 비난을 할당하는 것"을 피하고 싶을 것입니다. "당신은 엉망이되었다"고 말하는 대신에, "여기는 어떻게 만들어 지는지"를 설명하고 싶을 것입니다.
(실제로 자신의 작업이 "조잡하다"고 말하지 마십시오. 특히 단어가 결과가 게으름이나 부주의의 결과라고 인식하지 못하는 경우 단어 자체는 부정적으로 해석 될 수 있습니다.)
마지막으로, 그들의 성장과 성공에 관심이 있음을 상기 시키십시오. 이 사람이 자신의 역할을 수행하기를 원한다는 것을 알고 있습니다. 따라서 변경 사항을 따르는 것이 분명해 지도록하십시오.
이 모든 것을 실제로 실천합시다. 직접 보고서가 서두르는 문서를 계속 돌려서 고객에게 제출하기 전에 다시 작성해야한다고 가정하십시오. 다음과 같이 말할 수 있습니다.
이 대화를하는 것만으로도 그 사람을 다시 추적 할 수있을 것입니다. 엉덩이를 걷어차는 것은 해안에있는 누군가에게 놀라운 일이 될 수 있습니다. 그러나 공동 작업 방식 중 일부를 재 작업해야하더라도 더 강해질 수 있습니다.
진행 상황을 주시하십시오
Wasserman은 대화를 나누고 계획을 세우더라도 피드백을주고 전략을 재조정하고 솔루션을 제공하면서 진행 상황을 추적하고 체크인해야한다고 강조합니다. 더 중요한 점은, 만약 그들의 멍청함이 계속된다면, 성과 개선 계획에 놓든 놓아 놓든, 그들의 행동에 결과가 있다는 것을 분명히해야 할 것입니다.
그러나 그들에게도 스스로를 증명할 기회를주십시오. 그들이 소규모로 개선을 즉시 나타 내기 시작하면, 그것을 인정하십시오. 칭찬과 긍정적 강화는 그 사람이 좋은 일을 계속하도록 장려 할뿐입니다.
