당신은 전에 이런 일이 일어났다는 것을 보았습니다 : 당신의 직접 보고서 중 하나가 갑자기 (또는 그렇게 갑자기 그렇지 않은) 성가신 것이되었습니다. 회의에서 그들은 좋은 아이디어를 거부하고 나쁜 아이디어를 내립니다. 또는 그들은 자신의 일이나 다른 사람 또는 회사 이니셔티브에 대해 끊임없이 불평하고 있습니다. 또는 그들은 당신이 팀으로 일하는 것에 긍정적 인 것을 보지 않는 것 같습니다.
“저는이 사람들을 '나이 사이 저'라고 부르고 싶습니다.”라이센스 사회 복지사, 헌터 칼리지의 인간 행동 교수, Muse의 공연 및 경력 코치 인 Melody Wilding은 말합니다. "항상 모든 것에 구멍을 뚫고 항상 나쁜 태도를 취하고 왜 일이되지 않는지를 지적하는 사람입니다."
멜로디 와일 딩나는이 사람들을 '나이 사이 저'라고 부릅니다. 항상 모든 것에 구멍을 뚫고 항상 나쁜 태도를 취하고 왜 일이되지 않는지를 지적하는 사람.
모든 사람에게 부정적인 말을하는지, 비관론이 주변 사람들을 모두 무너 뜨릴 수 있기 때문에 항상 기분이 좋지 않은 사람, 생산성이 높지 않고 일하기가 어려운 사람, 부정적인 직원과 길을 건너는 사람들.
이런 종류의 태도는 팀의 역동성에있어 파괴적이고 파괴적 일 수 있으며, 동료가 직장에서 집중하고 동기를 부여하며 행복을 유지하는 방법에 영향을 미칩니다. 또한 작업 수행에 도움이되지도 않습니다.
부정적인 직원의 행동을 관리하는 것은 엄청나게 분노 할 수 있습니다. 그리고 상사로서, 당신은 그 사람이 그냥 나가기를 바라거나 상황이 저절로 나아지기를 바랍니다. 그러나 믿지 마십시오.
그렇다면 어떻게 이런 유형의 사람을 침착하고 전문적으로 다룰 수 있습니까? 부정적인 직원을 다루는 것에 대해 전문가들이 말해야 할 내용은 다음과 같습니다.
내면을 먼저보고 (그리고 당신의 편견을 점검하십시오)
어떤 종류의 가정을하기 전에 시간을내어이 사람이 누구인지, 부정적인 점이 무엇인지, 그리고 자신이 실제로 자신을 파헤 치고 정직해야하는 부분, 역할에 대해 생각해보십시오. 당신은 그들의 인식 된 불행에서 놀고있을 것입니다.
“많은 사람들이 누군가의 부정적인 말을 할 것입니다. 그러나 첫 번째 질문은 '그게 무슨 뜻입니까?'입니다.”다양성, 포용, 경력 전략가 인 스테이시 고든 (Stacey Gordon)은 Muse의 커리어 코치이기도합니다. 그들이 말하는 것이 부정적이거나 어떻게 말하는가? 전자는 정말 부정적인 사람 일 수 있지만 후자는 잘못된 의사 소통 문제 나 의사 소통 방식의 분열 일 수 있습니다. 피드백 자체가 아닌 다른 방식으로 피드백을 전달하는 방법에 따라이 사람을 판단하는지 편견을 확인하십시오.
스테이시 고든그들이 당신이 승인하지 않은 특정 방식으로 행동하고있을 수 있지만, 반드시 그들이 파괴적이거나 나쁜 직원이라는 것을 의미하지는 않습니다. 팀에 표준을 제대로 정의하지 않았다는 의미입니다.
예를 들어 특정 프로젝트를 원하지 않는다고 말할 수도 있습니다. 그러나 그들은 왜 설명하고 유효한 요점을 제기합니까? 대답이 '그렇다면'반드시 부정적이거나 유연하지는 않지만, 적어도 실제로는 그들의 반응을 근거로하고 있습니다.
또한 모든 잘못을 저지르기 전에 상사로서 어떻게 행동했는지 고려하십시오. 고든이 지적한 바와 같이, “당신이 승인하지 않은 특정 방식으로 행동하고 있다는 것이 될 수 있지만 반드시 파괴적이거나 나쁜 직원이라는 의미는 아닙니다. 팀에 표준을 제대로 정의하지 않았다는 의미 일뿐입니다.”번역 : 아무도 할 수 없다고 말하지 않았기 때문에 이런 식으로 행동하기로 선택했을 수 있습니다.
문제의 일부가되지 마십시오
보스로서, 당신은 또한 부정적인 분위기를 더하지 않을 책임이 있습니다. 물론, 직원은 실망스럽고 두통을 유발할 수 있지만 손가락을 가리 키거나 부정적인 반응을 보이거나 등 뒤에서 나쁘게 이야기함으로써 자신의 수준에 맞서고 싶지는 않습니다. 고든이 지적한 것처럼 다른 팀원들이 당신이하는 말에 바람을 if다면, 당신이 그들에 대해 같은 생각을하고 말할 것인지 궁금해 할 것입니다. 그것은 다른 팀과 신뢰를 잃는 빠른 방법입니다.
그녀는 전반적으로“아, 이 사람은 끔찍하다”라는 악대에 뛰어 들기 쉽고 다른 사람들을 관리하는 것과 같은 방식으로 관리하지는 않는다고 말합니다. 이를 확인하고 모든 사람을 동등하게 관리해야한다는 것을 스스로에게 상기시켜야합니다.”
당신의 사실을 모으십시오
사람이 고의적으로 파괴적이거나 의사 소통 방식에 불일치가 있는지 여부에 관계없이 어느 시점에서 더 깊은 대화가 필요합니다. 준비하기 위해, 당신은 무슨 일이 일어나고 있는지 분명히하고 싶을 것입니다.
그 사람의 부정성이 어떻게 나타나는지 생각해보십시오. 그들은 어디에서 어떤 맥락에서 부정적인 행동을하는 경향이 있습니까? 직접보고 있습니까, 아니면 관리하는 다른 사람이 가져 왔기 때문에주의를 끌었습니까? 아니면 문을 닫거나 소문을 통해 사람들이 그것에 대해 이야기하고 있습니까?
다른 사람들이 지적하고있는 내용이라면 물론 동료들에 대해 부정적으로 이야기하거나 이야기하지 말고 다른 사람들이 자신의 관점을 갖도록하는 것이 좋습니다. 오히려 Gordon은 다음과 같은 접근 방식을 취할 것을 제안합니다.“모두가 잘 협력하고 있는지 확인하기 위해 모든 사람과 함께 체크인하고 있습니다. 해결하려는 팀에 문제가 있습니까? 아니면 당신의 관리자로서 내가 도울 수있는 것이 있습니까?”
실제로 부정성을 관찰하고 있다면, 그 순간, 언제 어디서 발생하는지, 그리고 그들의 행동에 대해 부정적으로 무엇인지 적어보기 시작하십시오. 예를 들어, 회의에서 항상 다른 사람들의 아이디어를 쏘아 내고 있다면 언제, 어떻게 말하는지, 어떻게 말하는지, 어떻게 행동하는지에 주목하십시오. 다른 사람의 생각처럼 합리적인 설명이나 대안이 있거나 질문을 엇갈리게하거나 시선을 돌리는가?
사실을 다룰 때, 사건은 더욱 기밀이되고 문제에 대해보다 확신을 가질 수 있습니다. Gordon은“1 월 3 일이 회의에서이 정보를 요청했으며, 결과를 제공하는 것이 아니라 내가 할 수 없었던 모든 이유를 얻을 수있었습니다.”라고 Gordon은 말합니다.
특정 피드백 제공
이제 어려운 부분은 사람이 앉아 행동을 통해 이야기하고 피드백을주는 것입니다.
이 대화의 첫 번째 단계는 팀이 함께 일하기를 원하는 방식의 경계를 설정하는 것입니다.“이러는 일을하고 있고하지 않는 것”과 같은 의견으로 넘어 가지 않도록하십시오. (건설적인 피드백 제공, 질문하기) 및 그렇지 않은 것 (타인을 비난, 해결책을 제시하지 않고 아이디어를 쏘아 올리는 것)이 허용됩니다.
멜로디 와일 딩앞으로 변경 사항을보고자하는 것은 명시 적으로 요청해야합니다.
허가를받은 사회 복지사 겸 성과 코치 인 Wilding은 다음과 같이 말합니다.“앞으로 바뀔 내용을 명시 적으로 요청하는 것은 귀하의 책임입니다. 그녀는“상황, 행동, 영향”방법을 사용할 것을 제안합니다. 상황을 설명하고, 그들의 행동과 행동을 설명하고, 그러한 행동이 자신과 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 설명하십시오.
예를 들면 다음과 같습니다.
그러나 강의를하는 것이 아니라 그들의 관점을 이해하기 위해 질문을해야합니다. 그들이 왜 이런 식으로 행동하는지 근본 원인에 도달하고 상황을 개선하기 위해 상사로서 할 수있는 일이 있는지 알아 내고 싶습니다. “어떻게 생각하십니까?”또는“지금 당장 가장 실망 스럽거나 가장 흥미 진진한 직업의 양상은 무엇입니까?”와 같은 개방형 (“예 / 아니요”아님) 질문을하고“왜?” "더 말 해주세요."
열쇠는 단순히 불만을 알리기위한 출구를 제공하는 것이 아니라, 낙관적이며 진지하게 생각하도록 격려하는 것입니다. 그들에게 효과가있는 것이 무엇인지, 가능한 경우 무엇이 더 나아질 것인지 물어보십시오.
고든은“사람들이지지를 받고 들리는 것처럼 느낄 때 방어력이 훨씬 떨어질 것”이라고 말했다.
즉, 직원들에게 기대할 수있는 입장에 서십시오. 앞으로 이러한 종류의 행동을 계속 묵과하지 않을 것임을 강조하십시오. 상황이 더 심각한 경우 공식적인 성능 개선 계획을 세워야하는지 여부를 고려하십시오.
모든 사람의 목소리를들을 수있게하십시오
그룹 설정에서 부정성을 해결하는 강력한 방법 중 하나는 나 일러가 들리는 것을 허용하는 것입니다.
Wilding은“현재로서는 사람들이 팀의 조건을 설정하기 위해 귀하를 찾고있는 리더로서 항상 중요합니다. 다른 사람들의 의견에 대한 존중을 나타내는 것이 중요하다는 점을 확립하기를 원하기 때문에, 당신은 의견을 공유하지 않더라도, naysayer의 관점을 듣고 그것을 기꺼이 해결하겠다는 것을 인정해야합니다. 부정적인 의견에 대한 답변으로, “나는 당신의 관심사를 이해합니다 – 그에 대해 이야기하고 마지막에 후속 질문을하도록하겠습니다.”라고 말하는 것만 큼 간단 할 수 있습니다. 제안과 아이디어를 요구함으로써.
그런 다음 Wilding은 다른 사람들의 의견을 제안하고 진행합니다. 기억하십시오 : 그 사람의 말에 동의 할 필요는 없으며 다른 사람들도 그렇지 않을 가능성이 있습니다. 그 사람들이 부정을 울리고 조용하게하십시오. "이봐, 다른 사람들은 이것에 대해 어떻게 생각하니?"또는 "다른 사람이 이것에 대해 다른 의견을 가지고 있습니까?"와 같은 말을 시도해보십시오. 한 사람이 전체를 압도해서는 안됩니다. 마찬가지로, 당신은 궁극적으로 위에 나옵니다.
정기적으로 체크인
이 시점에서 당신은 그들의 관심사를 이해하고 해결책을 통해 이야기함으로써 더 나은 곳으로 사람을 얻었기를 바랍니다. 그러나 부정적인 사람이 명확한 경계없이 오래된 습관으로 돌아가는 것은 정말 쉽습니다.
Wilding은“최고의 관리자는 직원의 복지 및 체크인에 대한 탭을 유지하고 있습니다. 이는 일대일 회의를 정기적으로 예약하고 그 시간을 사용하여 상점과 대화하는 것이 아니라 직원들이 업무량, 목표 및 팀 역학에 대해 어떻게 느끼는지 이해하고 긍정적 인 격려와 피드백을 제공하는 것을 의미합니다. 그리고“어떻게 도와 드릴까요?”또는“성공하기 위해 나에게 무엇을 필요로합니까?”라고 지속적으로 질문해야합니다.
멜로디 와일 딩최고의 관리자는 직원의 복지 및 체크인에 대한 탭을 유지하고 있습니다.
수정 된 해설자를 추적하는 것 외에도 이러한 사전 체크인은 모든 팀 구성원이 시작하기 전에 부정성을 방지 할 수있는 좋은 방법입니다.
Wilding은“팀원들 사이에서 패턴을 발견했을 때, 아마도 무언가를해야 할 때가되었을 때”라고 말합니다.
부정적인 직원이 자신의 행동을 개선하도록 동기를 부여하는 것은 확실히 공원에서 행진하는 것은 아니지만 생산적이고 긍정적이며 협력적인 문화를 만드는 것은 상사입니다. 이 모든 것이 끝나면 팀원에게 적합하지 않은 사람을 결정하거나 다른 곳에서 더 행복해질 것이라고 스스로 결정할 것입니다. 그러나 적어도 당신이 시도한 것을 알게 될 것입니다.
