불쾌감을주는 동료를 다루는 것은 정말 지저분 할 수 있습니다. 대부분의 경우, 장은 두뇌의 직업 지향적 인 부분과는 완전히 다른 방식으로 반응하도록 지시 할 수 있습니다. 어떻게 든 일부 가치를 타협하는 것처럼 느끼지 않고 벗어날 수있는 진지한 iffy 위치이지만 너무 자주 발생합니다.
그래서, 당신은 무엇을합니까? 당신이 불편하게 만드는 말을 무시해야합니까? 조부모 나 사촌이 추수 감사절에 그 말을했다면 그렇지 않을 수도 있습니다. 지나치게 넘어 지거나 동료를 비판하는 전문가의 결과는 무엇입니까?
처리하기가 복잡한 문제이기 때문에 내가 Muse 커리어 코치 인 Adrian Hopkins와 Jenny Foss, Muse의 HR 이사 인 Shannon Fitzgerald와 같이 큰 총을 가져 왔습니다. 그들은 모두 이러한 끈적 끈적한 상황을 가장 잘 탐색하는 방법에 대한 조언을 제공했습니다.
문제가있는 의견에 대응할 때는 어떤 접근 방식을 취하 든 열린 마음으로 의견을 제시해야합니다. Hopkins는“먼저 가장 먼저해야 할 일은 문제에서 사람을 분리하는 것입니다. “문제가 있다고 말하는 동료는 문제가되는 것과 다릅니다. 이러한 차별화를 통해 문제를 해결하는 방법에 대해 합리적으로 생각할 수 있습니다.”
여기에는 두 가지 옵션이 있습니다. 일대일로 대화하거나 관리자 또는 HR 담당자와 대화 할 수 있습니다.
선택 1 : 그와 그녀와 대화
따라서 점심 시간에 당신과 동료들이 가벼운 대화를 나누고 있다고 가정하십시오. 갑자기 누군가가 의미있는 것처럼 들리는 농담을 부리며, 당신은 그것에 의해 잘못된 길을 문지른 유일한 사람이 아니라고 말할 수 있습니다. 지금해야 할 중립적 인 일은 그 사람이 방금 말한 것을 명확하게하는 것입니다. Foss에 따르면, 이것은 위협이 아닌 옵션으로, “멍청하거나 공격적이거나 외설적 인 말을하고 사과를 촉구한다”는 사실을 깨닫게합니다.
의견이 불편한 경우에도 동료에게 의심의 혜택을주는 것이 중요합니다. 결국, 의심 할 여지없이 미끄러 져가는 상황에서도 자신에게 큰 희망이 있습니다. 간단한 당신은 방금 말했다. 무슨 뜻인지 더 구체적으로 설명해 주시겠습니까? 트릭을해야합니다.
그래도 문제가 해결되지 않으면 사무실 밖에서 이야기하는 것이 그녀를 제자리에 두지 않고 대면하는 또 다른 옵션입니다. Hopkins는“불편할 수도 있지만, 사무실 밖에서 (커피, 점심 또는 산책을 위해) 동료와 시간을내어 의견이 문제가 된 부분에 대해 이야기하십시오. "사무실 외부에 있기 때문에 두 사람 사이의 대화는 솔직하며이 문제에 대한 이해에 도달 할 수 있습니다."
이 간단한 회의 요청에 대해“거의”보증 할 수 있습니다.“저는 점심 시간에 작성한 의견에 대해 토론하고 싶었습니다. 커피를 마실 시간이 5 분 있습니까?”이런 식으로 그는 이것이 거절 할 수있는 우연한 대화가 아니라는 것을 알고 있으며, 갑자기 더 심각한 일에 빠질 때 경계를 벗어나지 않을 것입니다.
옵션 2 : 감독 자나 HR 부서에 문제 제기
동료와 직접 대화하는 것이 선택 사항이 아닌 경우 인사 담당자, 관리자 또는 그 사람의 감독자에게 이야기하는 것을 고려하십시오. 명심하십시오 : 당신이 상황에 더 높은 업을 가져올 때, 더 많은 물류 절차가 뒤따를 수 있습니다. Hopkins에 따르면, "징계에 직면 한 동료 또는 문제에 대한 중재 토론을 위해 전화를받는 등의 준비해야 할 '다음 단계'가있을 수 있습니다."
물론 모든 회사는 내부 관계를 처리하는 방법이 다르기 때문에 Fitzgerald는 "직원 핸드북을 참조하는 것이 좋을 것"이라고 말합니다.
문제를 다루는 데 전문적인 경험이있는 사람에게 문제를 제기하기로 결정한 경우 정직한 대화를 나누는 가장 쉬운 방법은 문제를 사무실 밖으로 가져 오는 것입니다. "직원이 민감한 주제에 대해 나와 이야기하고 싶다면 커피를 마시거나 나와 모임을 예약 할 수 있는지 묻습니다."라고 덧붙입니다.
이 토론을 시작하는 한 가지 방법은 간단하게 말해봐, 오늘 나중에 일정에 시간을 내어도 될까요? 내가 당신에게 말하고 싶은 것이 있습니다. 또한 나중에 대화하기 전에 상호 작용을 짧게 유지하고 중단하는 것이 완벽하지만 회의가 적절하다고 생각되면 회의에 대한 상황을 제시 할 수도 있습니다. 당신이 말하고 싶은 것에 대해 잘 알고 있으면 다른 사람이 당신을 돕기 위해 더 잘 준비 할 수있게됩니다.
피츠 제럴드는“HR은 보통 동료와의 대면에 관한 중재를 제안하거나 제안 할 수있다. “직원이 객관적인 예를 준비하고 불만을 제기 할 장소가 아닌 일종의 해결책을 원할 때 도움이됩니다. 일회성 시나리오입니까 아니면 반복적 인 발생입니까? 다른 사람들이 상호 작용을 목격 했습니까?”상황을 아는 것이 다음 단계에 대한 결론을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다.
이 옵션을 선택하는 방법은 회사마다 다르기 때문에 HR 부서의 접근 가능성에 따라 달라집니다. 그러나 하루가 끝날 때, 이것이 문제를 해결하기 위해 심각하거나 무서운 접근 방식으로 보일지라도 HR 리더는 이러한 어려운 상황에서 실제로 프로토콜을 알고 있음을 명심하십시오. 피츠 제럴드는“직원들은 HR이나 직속 상사에게 민감한 주제를 가져 오는 것을 두려워해서는 안됩니다.
어떤 옵션을 선택하든 Hopkins는 다음과 같은 핵심 조언을 남깁니다.“이 동료를 다시 만나서 함께 작업 할 준비가되어 있으므로 항상 전문가의 마음을 사로 잡으십시오.”
따라서 파이낸스의 매우 냉담한 진술에서 지미에 다리를 태우기 전에 (가장 원하는만큼) 먼저 정렬하는 것이 가장 좋습니다. 궁극적 인 목표는 업무 환경을 안전하고 건강하며 의사 소통이되고 싶은 사무실 환경으로 만드는 것이어야하며 이는 모든 사람이 만족할 수 있도록 상황을 해결하는 것을 의미합니다.
결국, 아무도 자신의 실수를 알지 못해서 실수를 배운 적이 없습니다.
